مطالعه موردی پیاده سازی برنامه بهبود کیفیت در

معاونت پشتیبانی دانشگاه علوم پزشکی و

خدمات بهداشتی درمانی تهران

 

 رضا دهقان

مشاور کمیته ارتقای کیفیت دانشگاه

دکتر سید مهرداد محمدی

مشاور رییس دانشگاه در امور ارتقای کیفیت

دکتر ایرج حریرچی

عضو هیات علمی و معاون پشتیبانی دانشگاه

 

 

 

چکیده

در دهه اخیر بحث توسعه سازمانی در صنعت بهداشت و درمان همچون سایر صنایع تولیدی و خدماتی، اهمیت ویژه ای یافته است و دلیل اهمیت این مسئله چیزی غیر از نقش و جایگاه نظامهای تندرستی در حفظ و ارتقای سطح سلامت جامعه نمی باشد.

دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی تهران، به عنوان نماد آموزش عالی کشور و با دارا بودن مراکز ارائه خدمات پزشکی تخصصی و فوق تخصصی به اقشار مختلف، در این مبحث جایگاه خاصی دارد و ارتقای کیفیت و بهبود خدمات حوزه های مختلف دانشگاه در راستای تحول و توسعه سازمان و ارتقای میزان رضایتمندی ذینفعان آن امری ضروری است.

در برنامه بهبود کیفیت در دانشگاه با در نظر گرفتن سیاستهای ارتقای کیفیت و بهبود خدمات دانشگاهی در سطح مدیریت دانشگاه،کمیته ارتقای کیفیت اقدام به پیاده سازی «چرخه آموزشی ارتقای کیفیت» در معاونت پشتیبانی و حوزه ریاست دانشگاه نموده و با ارائه آموزشهای تخصصی لازم در زمینه ارتقای فرآیند به 90 نفر از مدیران، معاونین و کارشناسان 9 واحد تابعه معاونت پشتیبانی و دفتر ریاست دانشگاه، تعداد 44 زمینه بهبود کیفیت شناسایی گردید و از این میان تعداد 33 پروژه مطالعاتی کارشناسی تعریف شد که با تعیین شاخصهایی چون زمان، هزینه و ... نسبت به ارتقای عملکرد فرآیندها در این تعداد پروژه اقدام نمودیم و سپس به ارزیابی وضعیت قبل و بعد از بهبود و مقایسه و تحلیل داده های  حاصله پرداخته و در نهایت  بهبود عملکرد فرآیندها و رضایتمندی پرسنل بعنوان مشتریان داخلی معاونت، حاصل گردید. در نتیجه این برنامه، تعداد 18 پروژه بهبود، قطعی و در سازمان مرکزی دانشگاه تثبیت شدو علاوه برآن 15 پروژه نیز در مرحله اجرای آزمایشی روند بهبود موفق و مطلوبی داشته اند که پس از تکمیل جمع آوری داده ها، در سازمان مرکزی دانشگاه تثبیت خواهند شد. لازم به ذکر است که در این برنامه،چرخه آموزشی ارتقای کیفیت شامل 4 مرحله می باشد: الف) دوره آموزشی ارتقای فرآیند، ب) دوره بازآموزی ارتقای فرآیند، ج) مرحله مشاوره فنی و کارشناسی پروژه های ارتقاء، د) برگزاری سمینار ارائه نتایج برنامه بهبود کیفیت.

شایان ذکر است این برنامه از مرداد ماه 80 آغاز و دیماه 81 اتمام یافته است.

 

مقدمه

دانشگاه علوم پزشکی تهران سازمانی دولتی و تابع وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی است که مأموریت آن:

1)    ارایه آموزشعالی در زمینه علوم بهداشتی و درمانی (از جمله آموزش مداوم پزشکی[i])،

2)    انجام پژوهش پزشکی،

3)    مدیریت و ارایه خدمات بهداشتی و درمانی در منطقه تحت پوشش (با جمعیتی در حدود سه و نیم میلیون نفر از ساکنان جنوب شهر تهران، اسلامشهر و شهرری) و

4)    فراهم نمودن خدمات بیمارستانی تخصصی برای کلیه بیماران ارجاعی از سراسر کشور

میباشد. این دانشگاه دارای 8 دانشکده (دربرگیرنده 13.000 نفر دانشجو)، 15 بیمارستان (شامل 5.225 تخت) و 186 مرکز ارایه دهنده مراقبتهای بهداشتی اولیه است. 18 بیمارستان خصوصی و 3170 مورد مراکز ارائه دهنده خدمات بهداشتی درمانی دیگر (شامل آزمایشگاه تشخیص طبی و مطب پزشکان) نیز تحت نظارت آن میباشد.

تعداد 13.845 نفر نیروی انسانی در سطوح مختلف از رده خدماتی تا مشاغل تخصصی در دانشگاه شاغل میباشند. از سال 1376 بهبود کیفیت به عنوان یکی از موضوعات مهم در سطح بهداشت و درمان مطرح شد. در همین راستا کمیته کشوری ارتقای کیفیت در سال 1377 در ستاد وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی تشکیل شد. کمیته های مشابهی نیزدر دانشگاههای علوم پزشکی کشور راهاندازی گردید که کمیته ارتقای کیفیت (کاک) دانشگاه علوم پزشکی تهران یکی از آنها میباشد.

مأموریت کاک به شرح ذیل میباشد:

§                    ارائه خدمات مشاورهای و آموزشی در زمینه بهبود کیفیت و سایرموضوعات مدیریتی به  مدیران و کارکنان دانشگاه

§                    ارائه توصیه ها و پیشنهادات کارشناسی به منظور سیاستگذاری در زمینه بهبود کیفیت و توسعه سازمانی به مدیریت ارشد دانشگاه

فعالیتهای کاک، شامل برگزاری کارگاههای آموزشی برنامهریزی استراتژیک و بهبود کیفیت، تسهیل و مشاوره پروژههای ارتقای کیفیت، گسترش روشهای علمی حل مساله در بودجه بندی و تحلیل نقطه سر به سر فعالیتهای دانشگاه میباشد.

بدیهی است فرصتهای فراوانی برای بهبود کیفیت در خدمات بهداشتی و درمانی (در سطوح اولیه تا تخصصی)، خدمات آموزشی و دانشگاهی و فرآیند های اداری و فعالیتهای روزمره دانشگاه وجود دارد. پیاده سازی یک برنامه سازمانی بهبود کیفیت از دو طریق ممکن است:

یک راه این است که برنامه بهبود کیفیت با ابتکار عمل مستقیم یک مشاور یا متخصص کیفیت اجرا شود و راه دیگر، اجرای برنامه با ابتکار عمل کارکنان است، هر چند ممکن است مشاور یا متخصص خارج سازمانی هم در تسهیل این پیاده سازی برنامه کارکنان را یاری رساند.

 از نگاه کاک بهبود کیفیت در دانشگاه حاصل همکاری و فعالیت هماهنگ سه عنصر میباشد:

1.      کمیته راهبری بهبود کیفیت (هیات رییسه دانشگاه)؛ که وظیفه سیاستگذاری، تخصیص منابع و پایش را بر عهده دارند.

2.      کمیته فنی ارتقای کیفیت (کاک)؛ متشکل از کارشناسان و مشاوران بهبود کیفیت که وظیفه فراهم آوردن خدمات مشاورهای و ارائه نظرات کارشناسی را عهدهدار میباشد.

3.      واحدهای دانشگاه (بیمارستانها، ادارات، بخشها و...)؛ که فرصتها، زمینههای بهبود و راه حلهای مسایل را شناسایی مینمایند.

ref  SHAPE  \* MERGEFORMAT

 

در حقیقت بهبود کیفیت در دانشگاه محصول تشریک مساعی، تعامل و هماهنگی مدیریت ارشد دانشگاه، کاک و واحدهای عملیاتی میباشد. از دیدگاه سازمانی کاک، بهبود کیفیت یک سرمایه سازمانی و وظیفه کارکنان است. همچنان که سرپرست حق تصمیم گیری در سطوح پایینی زنجیره دستور را دارد. ما در این مقاله تجربه خود را در پیاده سازی برنامه بهبود کیفیت در سطح معاونت پشتیبانی و حوزه ریاست در دانشگاه علوم پزشکی تهران ارائه می کنیم. ما در ابتدای طرح، موضوع برنامه بهبود کیفیت را تشریح کرده، در مورد نقش مشاورین خارج سازمانی به بحث می پردازیم و سپس جزئیات هر یک از پروژه های  بهبود کیفیت اعم از شاخصهای اندازه گیری بهبود، گلوگاههای پیشرفت و ارزیابی کلی برنامه و توصیه هایی را در این زمینه بیان می کنیم. ساختار و کارکرد کمیته ارتقای کیفیت دانشگاه می تواند الگویی برای برنامه های بهبود در سازمانهای بهداشتی و درمانی باشد.

 

ب) متدولوژی

این برنامه را میتوان یک برنامه توسعه نیروی انسانی[ii]، برنامه بهبود کیفیت[iii] یا توسعه سازمانی[iv] نامید. هدف غایی این برنامه ایجاد دانش، مهارت و تغییر رفتار سازمانی کارکنان و بالفعل کردن فرآیند تغییر و ایجاد دانش و مهارت در سطح سازمان میباشد. زمانیکه دو هدف آخر(ایجاد دانش و مهارت در کارکنان) در یک دوره کوتاه زمانی محقق شد آنگاه بررسی یا  بالفعل کردن فرآیند تغییر نیازمند هماهنگی و مشارکت فعال کارکنان (در تمامی سطوح مختلف سازمانی) در یک دوره زمانی
 بلند مدت تر می باشد. به منظور تغییر رفتار سازمانی، از استراتژیهای مختلفی استفاده می شود که برخی از این استراتژیها در یک چرخه آموزشی بهبود کیفیت  به کار می رود. جدول زیر(شماره 1) مراحل این چرخه، روشها و دیدگاههای استفاده شده در هر مرحله را نشان می دهد:

دول یک:  مراحل مختلف دوره آموزشی بهبود کیفیت، روشها و دیدگاههای مورد استفاده در هر مرحله

 

ج) نتایج برنامه

مرحله اول شامل برگزاری 4 کارگاه آموزشی 3 روزه بود. در این کارگاه ها جمعاً 90 نفر (شامل 7 نفر مدیر، 8 نفر معاون مدیر و 75 نفر از رؤسای ادارات، کارشناسان ارشد و کارشناسان معاونت پشتیبانی و حوزه ریاست دانشگاه) شرکت نمودند.

در مرحله دوم تعداد 44 مورد فرصت برای بهبود کیفیت فرآیندهای سازمان مرکزی دانشگاه شناسایی گردید. از این تعداد 33 پروژه ارتقای کیفیت تعریف شد که طی 300 ساعت نشست مشاوره، پیشرفت پروژههای مذکور (با حضور مسئولان و اعضای تیمها) مورد تسهیل و پشتیبانی کارشناسی قرار گرفت.

 

در سمینار ارایه نتایج (مرحله سوم)، 33 سخنرانی ارایه نتایج پروژه و 33 پوستر گزارش پروژه ارایه گردید. درمرحله چهارم کلیه مدیران و کارشناسان شرکت کننده در مرحله اول در 3 گروه جداگانه طی 8 ساعت در کارگاه بازآموزی بهبود کیفیت شرکت کردند.

 

 

د) بحث

امروزه سازمانها نسبت به شناخت TQM دیدگاههای مختلفی دارند. آنها بر اساس شرایط خود از یکسو و درکشان از موضوع از سوی دیگر، بهبود فرآیند[v]، تضمین کیفیت[vi]، مهندسی مجدد[vii] یا روشهای مدیریت مشارکتی[viii] را در واحدهای کاری خود پیاده مینمایند.

در این زمینه حتی بین صاحبنظران مدیریت کیفیت از جمله دکتر دمینگ، یوران و کرازبی اختلاف نظر وجود دارد. اخیرا مقاله ای در نشریه آمریکایی "پیشرفت کیفیت"  انتشار یافته که روشهای مختلف مدیریت کیفیت را از این دیدگاه با یکدیگر مقایسه می کند. در این میان تشکیل تیمهای بهبود کیفیت[ix] یکی از روشهای عمومی مورد استفاده میباشد. رویکرد ما درپیاده سازی برنامه ارتقای کیفیت در سطح معاونت پشتیبانی دانشگاه، تشکیل تیم های بهبود کیفیت و طراحی و اجرای پروژه های بهبود در قالب چرخه بهبود کیفیت بوده است و معتقدیم طرح این بحث در دانشگاه یک تجربه سازمانی است. در این برنامه ریاست دانشگاه، معاونت پشتیبانی دانشگاه، مدیران و کارکنان واحدهای مذکور و کمیته ارتقای کیفیت هریک در پیادهسازی چرخه بهبود کیفیت (PDCA)  نقشی اساسی داشتهاند. با مطالعه جدول سه در می یابیم که هر یک از پروژه های فوق الذکر از منظر بهبود بهره وری در سازمان اثرات مفید و نتایج ارزشمندی بدنبال داشته است. کوتاه کردن زمان انجام فرآیندها، ساده سازی فرآیندهای کاری، کاهش هزینه های مالی و افزایش نسبی میزان رضایتمندی مشتریان داخلی و خارجی از جمله دستاوردهای مهم این برنامه بوده است. در این بخش برخی از تجارب و درسهای آموخته شده در برنامه را در سه دسته کلی: گلوگاهها، موانع و کاستیها، عوامل مهم موفقیت و پیشرفت برنامه و پیشنهادات و توصیهها مرور میکنیم.

 

گلوگاهها و کاستیها

1.  مشارکت ضعیف بعضی از مدیران

 طبق جداول مربوطه، در بعضی از واحدهای تابعه معاونت پشتیبانی، مشارکت فعالانه ای از سوی مدیریت واحدها صورت نگرفته است که حاصل آن عدم پیشرفت پروژه های بهبود در واحدهای مربوطه میباشد.

2.  سوگرایی به معیار زمان

با دقت در جدول اختصاصات پروژهها، درمییابیم که شاخصاندازهگیری شده (بعنوان شاخص عملکردی فرآیندهای مورد مطالعه) در اغلب موارد «زمان» بوده است. یقیناً معیارهای دیگری (مانند هزینهها، حجم تولید، میزان دسترسی به خدمات و...) نیز وجود دارد که قابل اندازهگیری است و در تأمین رضایت مشتریان نقش مهمی دارد. البته نکته مهم اینست که کمی کردن شاخصهای کیفی[x] در عرصه خدمات کاری مشکل میباشد.

3. محدودیت نیروی کارشناسی و تسهیل کننده

با توجه به محدودیت نیروی مشاور و کارشناس بهبود کیفیت در دانشگاه و امکان خدماترسانی محدود در مقایسه با نیازهای مربوطه در دانشگاه (که در مأموریت کاک به آنها اشاره شده است)، تعداد 33 پروژه بهبود کیفیت نیاز به دست کم 3-2 کارشناس مشاور دارد. با اینحال تسهیل پروژهها بهصورت گروهی در واحد محل خدمت کارکنان صورت گرفته است.

 

عوامل مهم موفقیت[xi] و پیشرفت برنامه

4. علاقهمندی و حمایت مادی و معنوی ریاست دانشگاه از برنامه بهبود کیفیت در دانشگاه

5. حضوراغلب مدیران واحدهای مذکور در جلسات مشاوره و پیگیری، دقت و ابتکار مسؤولان و اعضای تیمهای پروژهها

6. نقش مفید و مؤثر کاک در پیادهسازی کلیه مراحل چرخه آموزشی بهبود کیفیت

درباره مکانیسم (ساختار) مورد نیاز برای تغییر (پیادهسازی برنامه و ایجاد رفتار مطلوب) در بخش زمینه بحث شد. بهطور خلاصه این برنامه حاصل تعامل بین سه کارکرد[xii] سیاست گذاری و پشتیبانی[xiii]، تسهیل و مشاوره[xiv] و مدیریت پروژه[xv] میباشد که این کارکردها به ترتیب به مدیریت ارشد دانشگاه، کمیته ارتقای کیفیت و اعضای تیمهای پروژههای بهبود کیفیت مرتبط میشود. آنچه در این رابطه در مورد کاک مطرح است اینست که کاک در ساختار سازمانی دانشگاه در زنجیره دستور[xvi] قرار ندارد و از منظر قدرت و نفوذ سازمانی منشا نفوذ کاک برای بالفعل نمودن تغییر، سلسه مراتب سازمانی نمی باشد؛ توان کارشناسی کاک[xvii]، عامل مهمی در تأثیرگذاری آن بر تیمهای بهبود کیفیت و نهایتاً تغییر محسوب میشود. همچنین جایگاه کاک بهعنوان کمیته مشورتی مدیریت ارشد دانشگاه منشأ دیگر قدرت سازمانی کاک به حساب میآید[xviii].

 

پیشنهادات و توصیهها

7. اهمیت وجود ساختار سازمانی برای فعالیتهای بهبود کیفیت هرچند نباید بهبود کیفیت را ورای وظایف یک سازمان دانست، اما در آغاز ضروری است تا این موضوع در قالب برنامه های خاص پیگیری شود. یک ساختار رسمی باید مسؤول انجام این فعالیتها باشد: اینکه چگونه پروژههای بهبود کیفیت تعیین گردیده و شکل گیرند، چگونه تیمها تشکیل شوند، چگونه امکان تسهیل و حمایت فنی مهیا شود، چگونه پروژهها پیگیری شوند و نهایتاً چگونه پروژههای موفق تشویق شوند.

8.  نقش رهبریت مدیریت

اکنون واضح است که درگیر شدن پرسنل در برنامه های بهبود کیفیت بیش از هر چیز دیگری، موضوعی مرتبط با مقوله رهبریت است. انگیزش و تعلیم نیروی انسانی و تعهد در قبال موضوع مدیریت کیفیت، بر عهده مدیریت است. ایجاد فرهنگ «کار گروهی» نیز بر پایه قدرت و سیاستهای سازمانی است و مهم، ضرورت تداوم و بقای این گونه رفتارهاست. ازسویی دیگر اگر هدف غایی ما بالفعل کردن تغییر و اصلاح در سازمان باشد، گلوگاههای مختلف اطلاعاتی، تکنولوژیکی، مالی، فرهنگی و انگیزشی برای این تغییر وضعیت وجود خواهد داشت.که گلوگاههای انگیزشی، مهمترین موضوع در هدایت فرآیند تغییر است. در سال 1987 رهبران 21 سازمان ارائه دهنده مراقبتهای سلامتی و تعدادی از کارشناسان و متخصصین در صنعت در پروژه ملی نمایش بهبود کیفیت در مراقبتهای سلامتی در بستون گرد هم آمدند. در این پروژه که با حمایت بنیاد جان ای. هارتفورد و به میزبانی جامعه سلامت هاروارد اجرا شد، ابزارهای پیشرفته بهبود کیفیت که در صنایع دیگر( غیر از بهداشت و درمان) در ارتقاء عملکرد سازمانی مؤثر بوده است و می توانند در بهبود عملکرد بخش سلامت نیز مفید باشند مورد آزمایش قرار گرفتند.

سازمانهای بهداشتی ـ درمانی همکار در این برنامه، با کمک کارشناسان کیفیت تیمهایی را تشکیل دادند تا از طریق پروژه های آزمایشی خاص به بررسی سؤال خود در محیطهای کاری مربوط بپردازند. چند سال بعد در یک گزارش تحلیلی با عنوان" چگونه مدیریت کیفیت واقعا در مراقبتهای سلامتی کار میکند؟ " بلن گود فری" تجارب و آموخته های خود را در قالب ده سر فصل تشریح کرد:

1-               سرمایه گذاری همراه با تعهد رهبریت سازمان، قلب مدیریت کیفیت فراگیر اثر بخش است.

2-               گلوگاههای متعددی TQM  را کند می کند.

3-               از نو شروع کردن آسانتر از ادامه حرکت کنونی است.

4-               درگیر نمودن پزشکان بی نهایت اهمیت دارد.

5-               اگر بخواهیم TQM عملیاتی شود توجه به  ساختار امری ضروری است.

6-               مدیریت کیفیت محدود به  پروژه های ارتقای کیفیت نیست، بلکه موضوعی فراتر ازآن است.

7-               آموزش به تنهایی کافی نیست.

8-               اندازه گیری باعث پیشبردTQM می شود.

9-               پروژه های ارتقای کیفیت مراقبتهای بهداشتی درمانی باعث صرفه جویی مالی می گردند.

10-          مشتری گرایی Bottom line واقعی می باشد.

 

آنچه ما در این برنامه آموخته ایم با مواردیکه در مقاله فوق ارائه شده است، به طور واضح دارای
مشابهت هایی است. برای مثال در مورد موضوع شماره اول، دوم، سوم، چهارم و پنجم، ما آموخته ایم که آموزش به تنهایی کافی نیست. تلاشهای ما زمانی مؤثر و سودمند خواهد  بودکه از ساختارو مکانیسم تسهیل و پیگیری برنامه استفاده شود. همچنین واضح است که" مدیریت کیفیت فراگیر" موضوعی فراتر از پروژه های بهبود کیفیت است. در واقع مدیریت کیفیت فراگیر، اصطلاحات سبک رهبری، فعال کردن فرآیند ارتباطات، گوش فرا دادن به کارکنان و ایجاد فرهنگی جدید با مشارکت کارکنان و تعهد مدیران را نیز شامل می شود. به منظور ایجاد این تغییر مثبت و بهبود عملکرد سازمان، نیازمند تعهد مدیریت ارشد می باشیم. مشارکت مداوم می تواند به استفاده از سایر رویکردهای مدیریت کیفیت از جمله توسعه نظامهای تضمین کیفیت، مهندسی مجدد فرآیندهای ناکارآمد، استقرار نظامهای پیشنهادات و .... منجر شود. اجرای برنامه های بهبود کیفیت به طور سیستماتیک می تواند تغییرات سودمندی به همراه داشته باشد اما موضوع مهمتر، تجربه فراهم شدن فرصتهایی برای کار گروهی، ارتباطات و تعامل دو طرفه و یادگیری سازمانی است که برای استفاده از دیگر ایده های بهبود ارزشمند و مفید می باشد.

 

و) سپاسگزاری

پیادهسازی این برنامه مستلزم فعالیت و تشریک مساعی بسیاری از همکاران دانشگاه بود که از آنان سپاسگزاریم. به ویژه از آقای دکتر ظفرقندی، ریاست محترم دانشگاه، به دلیل دیدگاه و درک ایشان نسبت به بهبود کیفیت در سطح دانشگاه، از مدیران و اعضای تیمهای پروژههای ارتقای کیفیت واحدهای تابعه معاونت پشتیبانی و حوزه ریاست به دلیل پیشبرد برنامه بهبود، از آقای علیاکبر عاکف به دلیل مسئولیت پیگیری اجرای پروژهها و از آقای دکتر لامعی، ریاست محترم کمیته کشوری ارتقای کیفیت وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی به دلیل جزوه آموزشی ایشان در رابطه با ابزار بهبود کیفیتFOCUS PDCA  تقدیر و تشکر می نماییم.