hc8meifmdc|2011A6132836|Tajmie|tblnews|Text_News|0xfdff315d040000006908000001000200
تحلیل نظام پیشنهادات در سازمان های منتخب خارجی و داخلی
ژاله عبدی
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت خدمات بهداشتی درمانی
چکیده
در سال های کنونی که تحولات نمایانی در نظریه ها و عملکرد مدیریت در جهان پدید آمده ، اندیشه های تازه ای برای هدایت و کارگردانی کارآمدتر فعالیت های سازمانی مطرح شده است .مدیریت مشارکت جو که بر اساس فرض های استوار ارزشی و علمی و نتایج و شواهد قطعی تجربی استوار است ، یکی از اندیشه های تازه است که در بیست سال گذشته در نظام های بزرگ صنعتی و بازرگانی به کار گرفته شده و با پیامد های مطلوب و دلپذیر معنوی و مادی همراه بوده است. مشارکت تمام افراد در اداره کردن سازمان ها، موضوعی است که هرروز شکلی تازه تر به خود می گیرد. نظام پیشنهادها به عنوان یکی از مصادیق مدیریت مشارکت جو، چند سالی است که در کشور ما نیز پیاده شده است.در این راستا دولت جمهوری اسلامی ایران برای پدید آوردن تحولی بنیادی در چگونگی کارگردانی فعالیت های دولتی آن را به صورت یک روش رسمی و قانونی مصوب کرده و به اجرا گذاشته است . آن چه مسلم است مطالعه تاریخچه بر پایی این نظام در شرکت های خارجی و مسائل فراروی آنها و وضعیت سازمان های داخلی در بکارگیری و پیاده سازی آن، ما را یاری می رساند تا بتوانیم به زوایایی از تجربیات سازمان های مختلف پی ببریم که اغلب از دید عموم پنهانند، در حالی که توجه به آنها بسیاری از مشکلات ناگفته و نانوشته را از میان بر می دارد. در این مقاله مجموعه ای از مثال های خارجی برگزیده شده اند که شاهد مثال بر ادعاهای ذکر شده هستند. در پژوهش حاضر ساختار و تاریخچه نظام پیشنهادات به همراه تجارب سازمان های خارج از کشور و علل موفقیت یا عدم موفقیت آنها در بکار گیری این نظام و وضعیت سازمان های داخلی در پیاده سازی این نظام مورد بررسی قرار می گیرد و در پایان نیز رابطه این نظام با "تفکر سیستمی" و"تفکر ناب " بیان می گردد.
مقدمه
همفکری ،مشارکت و ارج نهادن به کارهای گروهی موجب می شود تا امور به وجه بهتری انجام شود.اگر سازمان ها خواهان نیل به چنین نتیجه های هستند ناگزیر بایستی در پی ایجاد انگیزه و جلب مشارکت کارکنان خود برآیند و این مهم زمانی میسر می شود که باور داشته داشته باشند انسان ها در فرایند کار نه ابزار و وسیله ،که عاملی موثر درتحقق اهداف سازمان هستند و به گونه ای با آنان رفتار نمایند که کار را "بار" تلقی نکنند بلکه از کار لذت ببرند ،برای مسئولیت آماده باشند و در جهت بهبود آن بکوشند .محیطی را برای آنها فراهم آورند تا آنها بتوانند قابلیت ها و توانایی های خود را ارائه کنند. در این راستا نظام پیشنهادات به عنوان یکی از روش های مدیریت مشارکتی مورد استفاده قرار می گیرد و این نظام ابزار بسیار کارآمد و مبتنی بر نگرش تحول ساز در مدیریت است به گونه ای که با بکارگیری آن،کشور های توسعه یافته توانسته اند گام های بسیار بلندی و موثری در مسیر رشد و توسعه بردارند(1).
استفاده از تجربه شرکت های موفق به سازمان های ما کمک می نماید تا راه خود را در پیاده سازی این نظام بهتر بپویند. تجربـه شرکتها از دیدگاه های مختلفی قابــل بررسی است که بررسـی همه آنها کوششی جامع را می طلبد. به هر حال آنچه مهم است، این است که بدانیم کدام تجربه و به چه دلیل در سازمان ما قابل پیاده کردن است، و اگر نیست، با تحلیل صحیح و اعمال تغییرات به جا، آن را برای استفاده در سازمانهای خود قابل اجرا سازیم.
نظام پیشنهاد ها
نظام (system):مجموعه ای از اجزا و روابط میان آنها است که توسط ویژگی های معین به هم وابسته یا مرتبط می شوند و این اجزائ با محیطشان یک کل را تشکیل می دهند.
پیشنهاد ) suggest (:هر فکر و ایده نو که بتواند منجر به ایجاد یک تغییر مثبت ،بهبود روش ،افزایش کیفیت،کاهش هزیینه ها و بالا بردن روحیه کارکنان گردد ،پیشنهاد تلقی می گردد.مواردی مانند اجرای وظیفه نعیین شده ،ایده بی فایده و مبهی ،کلی گویی بدون راهکار مشخص پیشنهاد محسوب نمی گردد(1).
شاید تصور عمومی بر این باشد که نظام پیشنهادها مختص سازمان های بزرگ است یا سازمان هایی که دوران گذار خود را سپری کرده و اکنون، بهبود ـ و نه بقا ـ دغدغه اصلی آنها شده است؛ اما تجربه نشان داده است که نظام پیشنهادهــا حتی می تواند راه حل مناسبی جهت غلبه بر مشکلات ناشــی از تحولات بازار و یا مقابله با رقبای جدید باشد. مدیـران می توانند به استقرار نظام پیشنهادها در سازمان خود به عنوان یک راه حل معقول و چاره ساز برای رهایی از بحران بنگرند و با مطالعه دقیق ابعاد مختلف این نظام و نیز مرور مجدد ساختار سازمان خود، این نظام را هماهنگ با ساختار موجود پیاده کنند و در سال های بعد از نتایج حاصل از آن بهره مند شوند.
مهمترین رکن پیش نیاز استقرار نظام مدیریت مشارکتی اعتقاد قلبی و پشتیبانی جدی مدیریت ارشد از اجرای نظام می باشد .به طوری که اگر این اعتقاد و پشتیبانی در سازمان از طرف مدیریت ارشد تداوم داشته باشد موفقیت نظام تضمین می گردد و در صورت عدم اعتقاد مدیر یت ارشد اجرای نظام در سازمان توصیه نمی گردد.
برای ایجاد اعتقاد در مدیریت ارشد موارد زیر می تواند موثر باشد:
?آشنا نمودن مدیریت ارشد با فلسفه مدیریت ،ضرورت ،دستاوردها و نحوه اجرای نظام مشارکت که از طریق برگزاری همایش های آشنایی با نظام مشارکت میسر می کردد وپاسخ به سئوالات توسط کارشناسان مربوطه.
?بازدید مدیران ارشد سازمان از شرکت ها و موسساتی که بیش از پنج سال از اجرای نظام مدیریت مشارکتی آنها گذشته و موفقیت های قابل ملاحظه ای نیز کسب کرده اند.
برای کارآمدتر نمودن نظام پیشنهادها نکات ظریف دیگری نیز پیشنهاد می شوند که در ذیل به آنها اشـاره می گردد:
?اعتقاد کارکنان به بهبود مستمر:مدیریت باید بتواند با ایجاد روابط انسانی مناسب ،انگیزه های مادی و معنوی و آموزش های دائمی،کارکنان سازمان را معتقد به بهبود مستمر در کار سازمان نماید به طوری که هر کس هر روز با این روحیه به تلاش و کار در سازمان آغاز نماید که در فکر ایجاد بهبود در کار روز های گذشته بوده و شعار "هر روز بهتر از دیروز "ملکه ذهن او گردد.برای این منظور لازم است کلیه کارکنان تشویق شوند که در زندگی دارای رسالت شخصی،رسالت خانوادگی و رسالت سازمانی باشند و چون طبیعت همه انسان ها کمال جو است و خواهان دستیابی به ارزش های والای انسانی از قبیل خدمت به جامعه ، بهترین دکتر ، بهترین کارشناس ،بهترین ورزشکار ،بهترین درامد و امثال آن هستند می توانند اهداف سازمان در جهت دستیابی به این ارزش ها همسو نموده و آنها را معتقد به بهبود مستمر نمود.
?بحرانی نبودن زمان اجرا :در زمان اجرای نظام مشارکت ،سازمان باید از یک ثبات و آرامش نسبی برخوردار بوده و فعال باشد.در مواردی که سازمان حالت بحرانی داشته و کارکنان نگرانی های خاصی داشته باشند ،اجرای این نظام توصیه نمی گردد.مواردی از قبیل زیر می تواند به عنوان شرایط بحرانی تلقی گردد:
- مدیریت ارشد سازمان در حال تغییر باشد.
- کارکنان سازمان در حال تعدیل و کاهش جدی باشند.
- اختلافات شدید بین مدیریت و کارکنان بروز کرده باشد.
- سازمان دچار بیکاری یا کم کاری جدی شده باشد.
- پرداخت حقوق کارکنان به طور غیر منتظره ای به تعویق افتاده باشد.
?آمادگی و و برنامه ریزی قبلی صورت پذیرد: در بسیاری از سازمان ها بدون ایجاد آمادگی و توجیه کافی مدیریت و کارکنان شروع به اجرای نظام پیشنهاد ها با صدور یک اطلاعیه یا برگزاری یک همایش نموده اند که تجربیات نشان داده است که موفقیت چندانی حاصل نگردیده است . برای اجرای صحیح نظام مدیریت مشارکتی لازم است کلیه مدیران ،کارشناسان و کارکنان سازمان توجیه گردند و آموزش های لازم در سازمان به اجرا درآید تا آمادگی لازم در اجرای نظام مدیریت مشارکتی در سازمان به وجود آمده و دوام داشته باشد.
?حدود مشارکت تعریف شده باشد :لازم است انتظار مدیریت از کارکنان و مواردی که از آنها خواسته می شود که با مدیریت مشارکت نمایند و امتیازاتی که از طرف مدیریت برای انواع مشارکت ها به کارکنان اختصاص داده می شود طی آیین نامه مشخص و مناسب سازمان تهیه و به اطلاع کلیه کارکنان برسد. بهتر است این آیئن نامه از طریق همایشی که به همین منظور برگزار می گردد برای کارکنان توجیه شود.
?تهدید آمیز نشود : نظر به این که هدف نظام مشارکت ایجاد بهبود مستمر در سازمان و توسعه نیروی انسانی به کمک همه کارکنان و مشتریان و ارباب رجوع سازمان است نباید از ان به عنوان حربه ای در جهت حذف منافع کارکنان و کاهش اقتدار مدیریت استفاده نمود.اگر اجرا طرح از طرف مدیریت لازم به نظر می رسد که نتیجه ان محدود کردن منافع کارکنان (مانند حذف اضافه کاری ،کاهش پرداخت های بهره وری محدودیت اختیارات مدیران میانی ،تعدیل و کاهش نیروی انسانی ) باشد ، نباید این طرح ها در قالب نظام پیشنها دها مطرح گردد ، مگر این که شرایط و منافع مناسب تری برای کارکنان در آن پیش بینی شده باشد.این گونه طرح ها می تواند خارج از نظام پیشنهاد ها بررسی و به مورد اجرا گذاشته شود تا کارکنان سازمان نسبت به نظام مشارکت بدبین نشوند و همیشه از حمایت بالای کارکنان برخوردار باشد.(2 )
موانع اجرای نظام پیشنهادها:
?عدم اعتقاد و همیاری مدیران میانی و سرپرستان که می تواند به علل ذیل باشد:
-از دست دادن منافع غیر رسمی
-آشکار شدن ضعف های مدیریتی
-عدم وجود روحیه و انگیزش تحول پذیری
-تصورات ذهنی غیر واقعی
? موانع کارکنان :
- منتفع نشدن همه کارکنان از مزایای نظام پیشنهاد ها
- اختلاف فاحش حقوق و مزایای مدیران و کارکنان
?موانع قانونی و عدم وجود ضوابط انعطاف پذیر
?موانع مالی
?موانع فرهنگ سازمانی (2)
بررسی تجارب شرکت های داخلی و خارجی
در سال 1867 «آلفرد کروپ» در کارخانه فولادسازی کروپ، اولین قدم برای تشویق کارکنان جهت ارائه پیشنهاد در راستای بهبود کار، را برداشت وی در ازاء هر پیشنهاد مبلغ مختصری پاداش نقدی می‌پرداخته است. او در سال 1872 در کتاب خود می نویسد، هنگامی که شرح وظایف کارگران را مشخص می کرده اند، در آن تأکید داشته اند که اگر شما نظر و ایده‌ای برای بهبود کار، نوآوری و یا اختراعی دارید، آن را به سرپرستان بدهید و آنها نیز بایستی آن را به مدیریت ارائه دهند.در سال 1880 اولین برنامه تشویق کارگران در انگلستان، در مؤسسه کشتی سازی «ویلیام دنی و برادران» به اجرا گذاشته شد. در اوایل قرن بیستم، نظام ارائه پیشنهاد در برخی از صنایع آمریکا به کار گرفته شد. اما بعد از جنگ جهانی دوم، کاربرد این نظام در آمریکا گسترش قابل توجهی یافت و در نظام اداری آمریکا دارای سازمان و بودجه و تشکیلات خاصی شد.
در سالهای پس از جنگ دوم جهانی، هنگامی که «دمینگ» و «جوران» در حال انتقال مفاهیم اولیه کنترل آماری و کاربردهای مدیریتی به ژاپن بودند ،این نظام را نیزبه ژاپنیها معرفی نمودند. به علاوه بسیاری از مسئولین اجرائی ژاپن پس از بازدیدهای خود از آمریکا در سال های پس از جنگ با این نظام آشنا شدند و به کارگیری آن در شرکتهای خود آغاز نمودند. اما پیروی آنها از آمریکایی‌ها در اجرای این نظام، بک پیروی هوشمندانه بود. ژاپنی ها معتقدند که اگر چه این کشور از بسیاری از منابع طبیعی مانند نفت و گاز، مس و آهن بهره و یا کم‌بهره است ولی از منبع غنی و پربار نیروی انسانی بهره‌مندی فراوانی دارد. نیروی انسانی بزرگترین سرمایه این کشور است و از آن نیز به شیوه‌ای برازنده بهره‌گیری می‌شود. در اجرای نظام پیشنهادها هم ژاپنی ها به این نکته توجه داشتند و نظام پیشنهادهای آمریکایی براساس این باور، ژاپنی و سپس جاری شد. در حالی که الگوی آمریکایی بر منافع مالی پیشنهاد تأکید می‌نمود و انگیزه‌های مالی در افراد ایجاد می‌کرد، الگوی ژاپنی بر اثرات جانبی مشارکت مثبت کارکنان تأکید می نمود.(3)
در سالهای اخیر و با توجه به گستردگی جغرافیائی شرکتها و سازمانها از یک طرف و از طرف دیگر همگانی شدن کاربرد اینترنت، بسیاری از سازمانها چه در آمریکا و چه در ژاپن از طریق اینترنت پیشنهادهای کارکنان خود را جمع‌آوری و پاسخگوئی می‌نمایند.
از جمله موفق ترین شرکت ها در تدوین ساختاری مناسب از نظام پیشنهادهاِ، تویوتا موتورز[1] بوده است. در سال 1960 هنگامی که شرکت تویوتا، سیستم پیشنهادهای آمریکایی ها را عینا پیاده کرد به میانگینی در حــدود یک پیشنهاد به ازای هر نفر در سال رسید که این نتــیجه تقریبا 4 برابر نتیجه ای بود که در خود آمریکا در سطح ملی بدست آمده بود. تویوتا متعاقبا حلقه های کیفیت را ابداع کرد و توانست در عرض 10 سال آمار خود را به 5/2 پیشنهاد به ازای هر نفر در سال برساند و نیز درصد پیشنهادهای پذیرفته شده شرکت را به 70 %افزایش دهد. آمار منتشر شده در ابتدای دهه 90 بیانگر سرانه 50 پیشنهاد در سال و اجرای 85 % این پیشنهادها می باشد د (7) پیشنهادهای کارکنان در شرکت تویوتا اغلب موجب صرفه جویی های کم می شود، اما از آنجایی که میزان مشارکت افراد یسیار بالاست صرفه جویی کل سالیانه بسیار چشمگیر است. در تویوتا برخلاف شرکت های آمریکایی از پیشنهادهایی که حتی موجب 1/0 ثانیه کاهش زمان تولید شوند استقبال می شود. مدیران تویوتا بر این باورند که برای آن که شرکت ایده های نو را زنده نگه دارد، سه جزء لازم است:
اول: رهبری که از ایده ها و پیشنهادهای تمام افراد حمایت کند.
دوم: ساختاری که به کمک آن بتوان هدف را کارآمد کرد: دنبال کردن مسیر پیشنهاد، حمایت از اجرا شدن آنها و...
سوم: ناظر محوری برای بهبود پیشنهادها
نکته مهم در بررسی تجربه شرکت تویوتا درک این موضوع است که به بار نشستن نظام پیشنهادها زمان زیادی نیاز دارد؛ چنانچه برای شرکت تویوتا 10 سال به طول انجامید. قطعا پیاده کردن نظام پیشنهادها بدون مطالعات لازم و ایجاد زیرساختارهای مورد نیاز به نتیجه ای موفق نخواهد انجامید.
دومین نکته مهم در این تجربه، وجود ناظر محوری برای بهبود پیشنهادها می باشد، پیشنهادهای دریافتی هر شرکـــت ممکن است از جانب پرسنلــی باشد که به اندازه کافـی آموزش ندیده اند. در عین لازم بودن برقراری دوره های آموزشی در شرکت، پرورش یک ایده و بهبود آن اقدام مفیدی است که نه تنها موجب تقویت روحیه کارکنان می شود بلکه موجب می شود هیچ ایده ای به هدر نرفته و از تمام استعدادها در هر سطحی استفاده شود.
بررسی تجربه شرکت ژاپنی توهوکو اکی الکتریک[2]
« هر روز پیشرفت کنید »[3] این شعار شرکت توهوکو اکی است، شرکتی که بنا به گزارش انجمن روابط انسانی ژاپن[4] دارای رتبه اول در تعداد پیشنهادهای دریافتی به ازای هر فرد از کارکنان شرکت است.
اگر کارکنان از ایده و تفکرات خود استفاده کنند و بر این باور باشند که با همین ایده ها می توانند فرایند کاری خود را پیشرفت دهند، آنگاه هر روز شاهد این خواهیم بود که هر فرد در محل کار خود دغدغه ای جز بهبود مستمر ندارد و تصور کنید که چه آینده درخشانی برای چنین سازمانی رقم خواهد خورد.
آقای ماریو ساتو [5] مدیر عامل شرکت توهوکو، در لحظات بحرانی که در تنگنا و رکود اقتصادی قرار داشت، به حقیقت مشارکت پی برد و شرکت خود را از نابودی نجات داد و تنها منجی سازمان خود را مشارکت کارکنان و باور آنها به بهبود مستمر دانست. بر این اساس سیستمی را معرفی کرد تا کارکنان را تشویق و ترغیب کند، پیشنهادها و ایده های سازنده و ثمر بخش خود را برای تقویت موقعیت رقابتی شرکت ارائه کنند.
این شرکت در سال 1984 برای دومین سال متوالی با متوسط تعداد 570 پیشنهاد به ازای هر نفر در سال، مقام اول را در بین شرکتهای ژاپنی از نظر سرانه مشارکت بدست آوردد(8) راز این موفقیت چیست؟
این شرکت همانند اکثر شــرکت های ژاپنی جلسات ماهانه ای با حضور مدیــران ارشد و سرپرستان بخش های مختلف تشکیل می دهد و مکان نشستن سرپرستان بخش ها در جلسه بر مبنای تعداد پیشنهادهای سازنده ای که در ماه قبل ، از آن بخش اخذ شده است تعیین می شود: پیشنهادهای کمتر، نزدیک تر به مدیر عامل!
مهمترین موضوعاتی که در این نشست ها مطرح می شوند، پیشرفت روز افزون شرکت و به تبع آن پیشنهادهای ارائه شده در هر یک از 30 بخش این شرکت است. سرپرستانی که ضعیفتر عمل کرده باشند مورد بازخواست قرار می گیرند و بالعکس سرپرستانی که بهترین پیشنهادهــا را در جهت بهبــود ارائه کرده باشند مورد احتــرام قرار می گیرند و پرچمی که در بین اعضا به نشانه و سنبل پافشاری شرکت بر پیشرفت، مشهور است به سرپرستی که بیشترین پیشنهادهای سازنده ماه قبل مربوط به بخش اوست، داده می شود و تا جلسه مـــاه آینده در دست او مــی ماند و در جلسات بعدی به دست سرپرست نمونه ماه های بعدی سپرده می شود.
برای کارکنان، پیشنهاد در جـهت بهبود مســتمر، جزئی از کار و وظیفه آنهاست. شـــرکت توهوکو، سیستم پیشنهادهای خود را، درسـت در زمان رکود اقتصادی شرکت در سال 1978 معرفی کرد در آن هنگام ، به علت همین رکود اقتصادی، شرکت مجبور بود 300 نفر از پرسنل را از کار بی کار کند، اما مدیر عامل این شرکت، برای خروج از بحران دست به اخراج کارکنان نزد و در عوض به سیستم پیشنهادها، روی آورد و توانست بحران را با همیاری کارکنان خود پشت سر بگذارد و تنها پس از چهار سال بعد از معرفی این سیستم به شرکت توانست در سال 1983 از نظر تعداد پیشنهادها به ازای هر نفر مقام اول را بدست آورد که تعداد 432 پیشنهاد به ازای هر نفر در سال آمار این شرکت بود. در سال 1984 نیز این شرکت مکان خود را از دست نداد حتی توانست سرانه پیشنهادهای ارائه شده را نسبت به سال قبل افـزایش دهد و به 570 پیشنهاد برســاند و این گونه توانست در مقــــابل رقیب خود یعنی شرکت تاهیو[6] ، که 200 پیشنهاد به ازای هر نفر در سال داشت، بایستد(8).
هر چند تعداد کــل پیشنهادهای این شرکــت -که تعداد 465600 در سال است- به آن اندازه نیست که با شرکت های مهم و بزرگ ژاپن همــچون ماتسوشیتا[7]، هیتاچی [8]و مزدا [9]رقابت کند ، اما با این حال توجه به این نکته حائز اهمیت است که این شرکت تنها شرکت با سایز متوسط است که در لیست طولانی شرکت های غول آسا که در نظام پیشنهادها، حرفی برای گفتن دارند، جلوه می کند.
در سال گذشته، سرپرست نمونه پیشنهادها، آقای کانو[10]، که سرپرست قسمت ماشین کاری بود، 3226 پیشنهاد اجرا شده در قسمت خود داشته است. وی در حین کار، ایده هایی که به ذهنش می رسد را به صورت نت یادداشت می کند و سپس تنها یک ساعت در خانه وقت می گذارد تا این ایده ها را سامان دهد و وارد فرم پیشنهاد کند.
دومین سرپرست نمونه پیشنهادها، آقای تاکاهاشی[11]، در بخش مونتاژ 3، شرکت است که در سال 1984 ، 3046 پیشنهاد داشت، که از همان راه و روش آقای کانو، پیروی می کرد.
آقای تاکاهاشی، می گوید: « در ابتدا سخت بود، ولی کم کم توانستم روند کار را دریابم. راز همه چیز در این بود که باید همه چیز را ساده ببینم و ساده انگارم، من فهمیدم که همــه چیز و حتــی سخت ترین مشکل را می توان روی یک برگ کاغذ آورد.»(8).
در همان سال های ابتدایی که مدیر عامل، سیستم پیشنهادها را معرفی کرد، کارکنان را وادار کرد که به پیشرفت و ارائه پیشنهادهای سازنده به چشم بخشی از کار بنگرند. هیچگاه از هیچ یک از پرسنل خواسته نشد که پیشنهادها و فرمهای پیشنهاددهی را با خود به خانه ببرند و در خانه درگیر ارائه آن باشند، اما گزارش هایی که از خانه افراد به گوش مدیر رسید حاکی از آن بود که فرزندان پرسنل از پشتکار والدین خود حیرت زده شده بودند، آنها مانند دوران تحصیل پشت میزهای تحریر می نشستند و فکر می کردند و یادداشت برمی داشتند.
این موضوع بیانگر این حقیقت است که بهبود و پیشرفت مستمر برای کارکنان نوعی درگیری ذهنی و عاطفی مثبت ایجاد کرده است به طوری که به بهبود به عنوان یک وظیفه می نگریستند. این درگیری ذهنی و عاطفی درواقـع به علت فرهنگ سـازی مثبت، بجـا و درست در بین کارکنـان ایجاد شده و موجب گردیــد، آنهـا در موقعیت هایی قرار گیرند که اهداف سازمان را به خوبی درک کنند و برای رسیدن به آنها تلاش کنند و در مسؤولیت شریک شوند.
چه چیز مسبب چنین پشتکاری در پرسنـــل شد؟ دلیل اساسی آن، در این است که به سرپرستان بخش ها اختیــار و مسوولیت داده شده است. خانم یا آقایی که پیشنهاد خود را در جــهت بهبود روی برگه های پیشنهاد می نویسد آن را مستقیما به سرپرست بخش خود ارائه می دهد و سرپرست موظف است که تا یک روز بعد از ارائه پیشنهاد اعلام کند که آیا این پیشنهاد ماندنی است یا خیر؟ و یا اگر سرپرست کار بحرانی را در دست اقدام داشت حداکثر یک هفته برای اعلام نظر در ارتباط با پیشنهاد فرصت دارد. وجود چنین محدودیت زمانی برای بررسی های اولیه پیشنهاد، نشان دهنده اهمیت سرعت بررسی پیشنهاد در نظر مسؤولان این شرکت است که خود از نقاط قوت چنین نظامی است.
اگر پیشنهاد ماندنی یا قابل پرورش ، یا به عبارتی مورد قبول بود، علامــت 150¥ در گوشه آن نوشته می شود و برگ پیشنهاد به فرد پیشنهاد دهنده عودت می شود و فرد می تواند پس از طی مراحلی، جایزه خود را دریافت کند. مسؤولیت ترغیب و تشویق کارکنان به پیشنهاد دادن نیز بر عهده سرپرستان است. اما آنچه به سرپرستان انگیزه این کار را می دهد، بیشتر و مهمتر از مکان نشستن در جلسه یا داشتن پرچم پیشرفت است.
یک سوم مقدار جایزه تعلق گرفته به سرپرستان 30 واحد در این شرکت، مربوط به تعداد و کیفیت پپشنهادهای ارائه شده در آن قسمت است.
کل سرپرستان به ترتیب تعداد پیشنهادها، در جدولی مرتب می شوند، سپس به سه گروه عمده تقسیم می شوند و به ترتیب « گروه بالایی، گروه میانی و گروه پایینی» نام گذاری می شوند. پس از محاسبه جوایز تعلق گرفته به هر گروه، یک سوم جایزه تعلق گرفته به گروه پایینی از آنها کسر و به گروه بالایی اضافه می شود. و این گونه است که سرپرستــان تمام تلاش خود را برای ارائه پیشنهادهای سازنـــده از طرف بخش خود، به عمــل می آورند. تقسیم بندی بخشها و سرپرستانشان به صورت دوره ای به بازنگری و ایجاد بهبود و یافتن نقاط ضعف سیستم کمک می کند.
درس هایی که از تجربه شرکت توهوکو، فرامی گیریم:
· توجه به راه حل های غیر معمول: همواره چنین بوده است که در لحظات حساس و بحرانی و در لحظاتی که یک تصمیم درست و بجا می تواند سرنوشت ساز و یک تصمیم نادرست ویران کننده باشد، افراد به علت فشارهای عصبی و به خاطر اینکه در آن شرایط روحیه ریسک پذیری پایینی دارند، بدیهی تـرین و ســاده ترین راه حلــی که به ذهنشان می رسد را پیش رو می گیرند راه حل هایی که اغلب امتحان خود را به خوبـــی پس داده اند. اما تجربه ثابت کرده است که مدیــران موفق در لحظات بحرانـــی به دنبال راه حل های هوشمندانه تر هستند، راه حل هایی که به سادگی به ذهن نمی رسد اما با به کارگیـــری این راه حل ها جهش عظیمی در وضعیت جاری ایجاد می شود.
در شرایط رکود اقتصادی و بحران مالی که برای شرکت توهوکو پیش آمده بود، مدیرعامل شرکت بجای اخراج کارکنان که اقدامی است که در وهله اول به نظر هر مدیری می رسد، خوش فکری به خرج داد و نظامی را راه اندازی نمود که همگان را به همکاری برای بقای شرکت و ارتقاء موقعیت رقابتی واداشت.
· اعتماد به نفس برای رقابت با شرکتهای مطرح: نظام پیشنهادها، نظامی است که در هر سازمانی با هر ابعادی قابل اجرا بوده و می تواند تجربه ای موفقیت آمیز باشد. چنانچه این شرکت، شرکتی متوسط [12]بود اما توانست این نظام را به خوبی و کارایی شرکت های بزرگ و مطرح ژاپن پیاده کند.
· انگیزش همراه با آموزش :یکی از روش های منحصر به فردی که در روش های انگیزشی این شرکت به چشم می خورد، استفاده از پرچم سمبلیک است. این اقدام نه تنها سبب ایجاد پافشاری در بهبود توسط کارکنان می شود، از طرفی دارای ابعاد آموزشی در جهت درونی کردن اهداف سازمان می باشد. چنانچه امروزه سعی براین است تا رسالت سازمان به روشی غیر از آموزش مستقیم برای تک تک افراد درونی شود وبدین صورت منابع انسانی توسعه یافته و به تبع آن سازمان توسعه یافته ای ایجاد شود.
· اعتقاد و باوری که در مدیران و مسوولان این شرکت برای ایجاد بهبود مستمر توسط کارکنـــان وجود داشت بسیار راسخ و قوی است چنــانچه خودشان این چنیـن اذعان می کنند:« آن روزی که مشاهده کنیم که کارکنان می گویند مسائل ما، مشکلات ما، نواقص ما و نه مسائـل و مشکلات و نواقص شرکت بی شک آن روز، روز پیروزی است.»
در این طرز تلقی حقیقتی گران نهفته است، کسانی که به جـوهر آن پـی نبرده اند هزینه ای گزاف متحمل شده اند.
?استفاده از سرپرستان به عنوان اهرم نظام پیشنهادها در بخش ها: از آنجایــی که در سازمان ها، مخصوصا سازمان هایی که دارای بخش های مختلفی هستند، تفکر بخشی به جای تفکر سیستمی جانشین شده است، در بین بخش ها و قسمت های مختلف سازمان در زمینه همکاری، تبادل اطلاعات و ... دیوارهای مستحکمی پدید می آید و دبیرخانه نظام پیشنهادها اگر بخواهد به طور مستقل به عنوان یک بخش به کار بپردازد، اسیر همان دیوارهای نامرئی اما مستحکم می شود که تبادل اطلاعات و ارتباطات را مشکل می کند. در این مواقع بهره گیری از نمایندگان فرعی که می توانند از بین سرپرستان یا حتی کارکنان علاقمند انتخاب شوند، بسیار مفید خواهد بود. این نمایندگان علاوه بر جمع آوری و بررســی ابتدایی پیشنهادها، عهده دار وظایف فرهنگ سازی و آموزش در جهت ترویج مشارکت می باشند.
موفقیت شرکت تـوهـوکــو نشان دهنده اهمیت این نمایندگــان در بخشهاست چرا که با بهره گیری از خود کارکنـــان بخشها به عنوان نماینـــدگان نظام پیشنهادها طبعا فعالیـت آنها اثـر بخش تر از فعالیت دبیرخانه ای است که خود به طور مستقــل کار می کند و به عنوان بخشی از سازمــان تعریف می شود و لذا در تبادل اطلاعات دچار تفکر بخشی است.
بررسی تجربه شرکت آمریکایی بکستر هلثکرکلیولند[13]
شرکت کلیولند ، تولید کننده تجهیزات پزشکی در آمریکا، سیستم پیشنهادهای خود را در سال 1986 بنا کرد. تجربه این شرکت نمونه ای متفاوت از سایر سیستم ها است. بر خلاف پیشنهادهای شخصی که در قدیم رایج بود و عمدتا بر اساس شعار: «اگر مشکلی دارید به ما بگویید.» استوار بود، سیستم فعلی به گونه ای طراحی شده که قسمتی از روند بهبود مستمر و فراگیر باشد.
در نحوه کارکرد سیستم پیشنهادهای این شرکت مواردی به چشم می خورد که می توان آنها را به عنوان ویژگیهای این سیستم نام برد:
1- هر ایده طی 24 ساعت تعیین تکلیف می شود، در عرض 5 روز فرد پیشنهاد دهنده گزارشی از روند پیشرفت کار دریافت می کند.
2- ایده ها گم نمی شوند تمام آنها بلافاصله در یک بانک اطلاعاتی ذخیره می شوند و در هر زمان قابل چاپ هستند.
3- درصد اجرای پیشنهادها، بالای 90 درصد است. (9)
4- هر پیشنهادی بر مبنای کیفیت آن ارزیابی می شود. مدیران ارشد سازمان هر چند وقت یکبار جلسه ای برای دادن امتیـاز به پیشنهادهـا برگزار می کنند، پیشنهادهایی که عینی نیستند نیز امتیــاز کسب می کنند. بدین معنا که اگر پیشنهاد در جهت حل مشکلاتی باشد که به نحوی پنهان هستند یا به راحتی قابل تشخیص نیستند، امتیازی مضاعف خواهد داشت.
5- برای ایجاد انگیزه در کارکنان از روش های خاصی استفاده می کنند. مثلا عکس صاحبان پیشنهادهای برتر را در تابلویی که برای همین منظور تعبیه شده نصب می کنند.
6- تکرار مشارکت در برنامه هـای پیشنهادهـا نیز با امتیـاز پاداش داده می شود، امتیازات کسب شده اجـازه « خرید» یک هدیه از کاتالوگ هدیه ها را به پیشنهاد دهنده می دهد.
7- برترین پیشنهادها مدال برنز، نقره و طلا دریافت می دارند.
مدیران کلیولند، موفقیت پیشنهادها را با صرفه جویی در هزینه نمی سنجند. هدف آنها بهبود کیفیت پیشنهادها است در راستای این هدف نتایج زیر حا صل شده است: (9)
?تعداد پیشنهادها از 197 عدد در سال 1987 به 1707 در سال 1991 رسید.
?نرخ مشارکت کارکنان از 25 درصد در سال 1990 به 56 درصد در سال 1991 رسید.
?منشا پیشنهادها در ابتدا سرپرستان و کارشناسان به ویژه در فعالیت های پشتیبانی بود، اما در سالهای اخیر این توازن کاملا تغییر کرده: اغلب پیشنهادها از طرف کارگران خط تولید است.
بررسی تجربه شرکت آمریکایی ایستمن کداک[14]
در اوایــل دهه 1980 شرکت کداک با مساله ای مواجه شـــد که بسیاری شرکـــت ها درگیـــر آن می شوند. پیش از این کداک با تکیه بر اهرم قیمت، سوددهی را تضمین می کرد، اما با ظهور فوجی به عنوان یک رقیب قدرتمند در قیمت، دنیای کداک تغییر کرد. سوددهی در کنار بهبود کیفیت مساله اصلی کداک شد. بر خلاف بسیاری شرکت های دیگر در ایالات متحده، کداک از این رقابت سربلند بیرون آمد.
تولیدات کارخانه که پیش از این مبتنی بر مدیریت از بالا به پایین بود اکنون بر خلاقیت پرسنل سرزنده شرکت استوار شده است.
درس هـایی که کداک از این تجربه آموخت بر بهبود مستمر از طریق پیشنهادهــای کارکنـان شکل گرفتند. بخش هایی از این تجربیات عبارتند از:
1- هنگامی که از یک سیستم بسیار سازمان یافته مدیریتی به ساختاری مبتنی بر نوآوری کارکنان تغییر جهت می دهیم، حرکتی بسیار هوشیارانه ضروری می نماید. از آن جایی که تغییرات ناگهانی موجب احساس به خطر افتادن در میان کارکنان می شود، برای غلبه بر مشکلات غیر قابل اجتناب-که از نتایج تغییرات است- اعتماد میان مدیریت و پرسنل بسیار ضروری است.
2- دخیل نمودن کارکنان در تصمیماتی که برای خرید تجهیزات تازه برای استفاده خود کارگران لازم است، تعهد پرسنل را برای حل مسائل غیر قابل پیش بینی زیاد می کند.
3- مرور روند پیشنهادهای سنتی شرکت و سیستم پاداش آن، تا مشخص شود که آیا برنامه پیشرفت مستمر را پشتیبانی می کند یا خیر.
4- دخیل کردن دو عامل: «همکاری با بهبود مستمر» و «توانایی در کار گروهی» در ارزیابی سالانه عملکرد پرسنل.
مدیران کداک حتی خود را درگیر « حلقه های کیفی» ژاپنی ها هم کردند. اما این سیستم به دو دلیل پا نگرفت: بی تجربگی و عدم وجود اعتماد.
یکی از مشکلات مدیریت این بود که مدیران به خودشان اعتماد نداشتند که بتوانند کارکنان را به شیوه جدید رهبری کنند. آنها در ابتدا نمی توانستند با کارکنان به سهم مساوی در برخورد با حل مشکلات نگاه کنند. این مدیران خیلی بی تکلف اعتراف کردند که گمان می کردند این حلقه ها توسط خود آنها کار خواهد کرد.
در ابتدا کارکنان تنها پیشنهادهایی می دادند که برای شخص خودشان اهمیت داشت و توجهی به بهبود در شرکت نداشتند، که البته این هم ناشی از تصویر غلطی بود که مدیران ایجاد کرده بودند. بعدها مدیران دریافتندکه حتی خود پرسنل هم استفاده بسیار اندکی از پیشنهادهایشان می کنند و تنها چون از آنها خواسته شده است در این مسیر قرار گرفته اند.
بی تجربگی و نیز اشتیاق برای رهایــی از وضع حاکم موجب اشتباهات دیگر کداک شد. مدیـــران افراد را بی توجه به وجوه مشترکی مانند تشابه شغل یا موضوعی که بر سر آن کار می کنند، دور هم جمع می کردند و نام آنها را «تیم» می گذاشتند.
مدیران کداک حتی نمی دانستند به چه نحو پاداش بدهند. در شروع کار از تیمها خواستند تا یک ارائه از نحوه حل مساله به مدیریت داشته باشند، غافل از اینکه ارائه در مقابل یک مدیر، آخرین چیزی است که پرسنل ممکن است علاقه مند به انجام آن باشند. بعضی از پرسنل فکر می کردند به دوران مدرسه و درس جواب دادن بازگشته اند!
مدیران دریافتند که باید اعتماد را میان کارکنان افزایش دهند. در یک طرح بطور مثال 6 ماه به کارکنان توجه نشان داده شد. حال کارکنان می دانستند که چگونه عملکرد آنها بر حیات شرکت اثر می گذارد. مدیران و پرسنل در تلاشی هماهنگ سعی کردند برنامه ای تدوین کنند که شرکت پابرجا بماند و منافع فردی و جمعی آنها تامین شود.
در بدو امر به کارکنان شرکت گفته می شد که اگر پیشنهاد، مربوط به مسؤولیت های شما باشد، ممکن است واجد شرایط برای دریافت پاداش نباشید، و نیز این تفکر وجود داشت که سرپرستانی که مسؤول امور پیشنهادها هستند نباید بابت پیشنهادهایی که در حوزه مسؤولیت خود دارند پاداش بگیرند. اما این ها با روح کلی برنامه بهبود مستمر تناقض دارد. بنابراین نظام خود را مورد بازنگری قرار دادند و هدایای کوچکی برای پیشنهادهایی که در حوزه مسؤولیت فرد بود نیز پرداخت شد. در کداک فرمول هایی که میزان پاداش را تعیین می کنند پیچیده و مبهم هستند و اغلب ارتباط کمی بین میزان پاداش و میزان تلاشی که از سوی کارکنان در جهت بهبود صرف می شود، وجود دارد، اما در کداک مدیر میانی می تواند از محل بودجه سالانه جوایز غیر رسمی هرچند کوچکی به پرسنل بدهد. این پاداش ها می تواند یک نشان چوبی باشد که ارزش یک بستنی در کافه تریای شرکت را دارد. لباس ها یا سایر محصولات آرم دار نیز از جمله مکانیزم های تشویقی کداک است. پاداش نهایی در ازای کسب امتیازات زیاد از پیشنهادها، یک روز مرخصی می باشد.
مدیران کداک یاد گرفته اند که چگونه پرورش پیشنهاد و اجرای آن را به گونه ای هدایت کنند تا افراد و تیمها عملی را که موجب اختلال در امنیت شرکت یا کیفیت محصولات شود، مرتکب نشوند. آنها از ابزار آموزش استفاده می کنند به این ترتیب، درک پرسنل از چگونگی عملکرد سازمان به عنوان یک سیستم و روابط داخلی اجزای آن بیشتر می شود.
در کداک هر قسمتی از شرکت مشخص می کند که پیشنهادها در چه طیفی، موجب پیشرفت بیشتر آن قسمت می شود. مثلا مدیران تعیین می کنند که 90 درصد تلاش ها بایستی منجر به کاهش قیمت ها شود. اما در بخش فروش که سهم بازار منوط به بهبود کیفیت است، ممکن است تنها 60 درصد از پیشنهادها به سمت کاهش قیمت، هدایت شود.
کلید موفقیت در این است که به مسیری بدون کاغذبازی، فرم، جلسات پایان ناپذیر و دستورات و تصمیمات از بالا به پایین سوق داده شویم. یعنی استفاده از هر پیشنهاد اجرایی به عنوان راهی برای تغییر فرهنگ اداره کردن واحد تا جایی که تبادل ایده ها به صورتی طبیعی در آید؛ در این صورت ایده ها بدون فشار مدیریت جاری و روان می شوند. آمار و ارقامی که در زیر به آنها اشاره می شود، خود بیان گر موفقیت شرکت کداک در استقرار نظام پیشنهادها است:
در سال 1986 ، 700 نفر پرسنل، 60 پیشنهاد دادند ودر سال 1989 همان تعداد پرسنل 3000 پیشنهاد اجرا شده داشتند. در سال 1989 کداک 4.3 میلیون دلار به عنوان پاداش به پیشنهادهایی پرداخت کرد که موجب صرفه جویی 22 میلیون دلاری شرکت شده بود(9)
تجربه ذکر شده از شرکت کداک را از چند جهت عمده می توان مورد بررسی و توجه قرار داد:
· یکی از دلایلی که باعث شد که تجربه این شرکت مورد بررسی قرار بگیرد این بود که در ابتدا مدیران این شرکت نمی توانستند به کارکنان به عنوان افراد سهیم در کار نگاه کنند و حتــی اگر عده ای از آنها مشارکت کارکنان را در امور می پذیرفتند نمی توانستند برای آنها سهم مساوی در مشارکت قائل شوند. اما بعدها کم کم توانستند باورهای خود را عوض کنند و بدین ترتیب راه موفقیت و کارآیی مثبت این نظام را گشودند.
اصولا عامل اصلی تغییرات اساسی در یک سازمان مدیریت ارشد است و اگر مدیریت ارشد اعتقادی به بهبود حاصل از تغییرات نداشته باشد و هدایت آن را بر عهده نگیرد راهکارها هر چند خوب طراحی شده باشند، کارایی کافی و لازم را نخواهند داشت. نظام پیشنهادها هم از این اصل مستثنی نخواهد بود. از عمده ترین مسائلی که به عنوان یک معضل بر سر راه نظام پیشنهادهای هر سازمان در هر کشوری وجود دارد عدم اطمینان و اعتقاد مدیران میانی و ارشد به مدیریت مشارکتی است و همین سبب می شود که مدیران ارشد آنچنان که باید و شاید از این نظام حمایت نکنند. آنچه در این شرکت در ایجاد چنین اعتقاد راســخی در مدیران موثر بود، آموزش های مستمر و بستر سازی فرهنگی و ایجاد روحیه تحول پذیری در آنان بوده است.
· دادن اختیار به مدیران میانی: یکی از موانعی که در سر راه نظام پیشنهادها وجود دارد مقاومت مدیران میانی و سرپرستان است که این مقاومت ها عموما به دلایلی نظیر آشکار شدن ضعفهای مدیریتی، عدم وجود روحیه تحول پذیری و از دست دادن منافع غیر رسمی است. یکی از نکاتی که در تجربه این شرکت بسیار با اهمیت است، این است که در ازای پیشنهادها، مدیران میانی این اختیار را دارند که از بودجه سالیانه جوایز غیر رسمی به پیشنهاد دهندگان بدهند که این باعث پدید آمدن روابط بهتر بین کارکنان و مدیران می شود.
· احترام به نظرات و ایده های کوچک: همانطور که در تجربه این شرکت ذکر شد، در ابتدای آغاز به کار نظام پیشنهادها، به پیشنهادهایی که در محدوده وظایف افراد بود امتیازی تعلق نمی گرفت اما وقتی این نظام به طور سازمان یافته تر و درست تر جا افتاد حتی به پیشنهادهای جزئی و در حیطه وظایف افراد نیز جوایزی هر چند کوچک اعطا شد.
· همراستا نمودن پرسنل با اهداف سازمان از جمله آرمان های هر سازمانی است. از آنجایی که نظام پیشنهادها ابزار مناسبی جهت دستیابی به این آرمان می باشد، شرکت کداک نیز به منظور حصول این هدف ،برای حیطه پیشنهادهای مطرح شده، سقف مشخصی قرار داد تا در هر قسمتی از شرکت، رسیدن به اهداف آن بخش در اولویت قرار بگیرد. به این ترتیب پرسنل تلاش خود را بیشتر مبذول مشکلات قسمت خود می کنند و نه تنها احاطه بیشتری به گرفتاریهای موجود پیدا می کنند بلکه سازمان نیز از این طریق اکثر مشکلات موجود را حل می نماید.
· از جمله اقدامات پسندیده شرکت کداک ترویج جوایز غیر نقدی و ایجاد فرهنگ و بستر مناسب برای همسو شدن پرسنل با این اقدام است. پاداشی که پرسنل کداک در ازای پیشنهادهای خود می گیرند اغلب چشم گیر نیست و در بسیاری موارد هم غیر نقدی است. اما آنچه پرسنل را ارضا می نماید کمک به بهبود مستمر در شرکت و مطرح شدن در میان سایر کارکنان است.
شرطی نکردن پیشنهادهای پرسنل با مبالغ نقدی هنگفت عملی است که منجر به رشد ابعاد معنوی انسان از جمله تلاش همگانی برای دستیابی به هدفی والا می شود. به گونه ای که افراد، حصول به اهداف سازمان را جزیی از اهداف زندگی خود می دانند و برای رسیدن به آن از هیچ تلاشی مضایقه نمی کنند.
پیشگـــامان طرحهای ابتــکاری
انگیزش که از جمله عوامل اثر گذار بر نیروی انسانی است از ارکان مهم و اساسی موفقیت نظام پیشنهادهاست، در ادامه به تعدادی از تجربیات و اقدامات شرکت ها و سازمان ها در جهت انگیزش نیروی انسانی، اشاره می شود. از جمله این شرکت ها، فورد است.
زمانی که شرکت فورد، برای تولید بالابر رنجر تقریبا آماده بود، طرح های رنجر را روی دیوارها زد و از تمام پرسنل خواسته شد تا نظر خود را در مورد طرح بدهند و روی طرح یا بالای آن ایده اصلاحی خود را بنویسند. شرکت فورد 300 ایده دریافت کرد که در عرض 3 ماه آنها را اجرا کرد. کیفیت این محصول حاصل بررسی و پرورش پیشنهادهای تمام کارکنان بود(6).
· اقدام شرکت فورد از چند حیث قابل تامل و حائز اهمیت است. اول اینکه کارکنان بخش تولید را درگیر طراحــی محصــول کردند. اقدامی که اگر پیش از طراحی ابتدایــی صورت می گرفت، به علت اطلاعات کمــی که از طراحــی داشتند، شاید با استقبال خوبی مواجه نمی شد. اما اکنون که پرسنل، طرح تقریبا پایان یافته را پیش روی خود می دیدند، به دلیل تجارب کاری خود، نکاتی به نظرشان رسید که به بهبود محصول نهایی کمک نمود. دوم اینکه چنین اقدامی سبب از بین رفتن حس نادیده انگاشته شدن کارکنان، در شرکت شد، افراد با مشاهده این عمل خود را در تمام اقدامات شرکت دخیل دیدند و باور کردند که همه پرسنل در جریان امور شرکت و حتی برنامه ها و طرح های آینده ، قرار دارند و این موضوع سبب ایجاد حس تعلق در آنها شد.[15]
یکی دیگر از اقدامات شایان توجه، در این زمینه، تجربه شرکت رویال فورد [16]است. مدیریت این شرکت کانادایی، ایده بزرگ « 100 پیشرفت در 100 روز» را در سازمان خود پیاده کرده است.
این شرکت دارای 45 پرسنل است. روی یک تابلو قابل پاک کردن، برای هر یک از پرسنل جای دو ایده و نیز زمانی که فرصت دارند این دو ایده را بنویسند، در نظر گرفته شده است. هر فرد اجازه دارد تا سقف 25 دلار را بدون اجازه مدیریت خرج کند؛ البته مسؤولیت اجرای آن را باید خودش بر عهده بگیرد. پرسنل شرکت ایده های خود را روی هم گذاشته و هر کدام از 25 دلار مجاز خود استفاده می کنند و به این ترتیب یک پیشنهاد بسیار بزرگ شکل می گیرد بدون آنکه خرج زیادی در بر داشته باشد. در جشن بزرگی که برای پیشنهادها برگزار شد تمام پرسنل به ناهار پیتزا دعوت شده و علاوه بر آن هر کس فرصت داشت یک دقیقه راجع به بهترین ایده اش صحبت کند. به این ترتیب هدف 100 پیشرفت در 100 روز جامه عمل به خود پوشاند(6).
مشخص کردن حد زمانی برای ارائه پیشنهاد، موجب برانگیخته شدن کارکنان برای مشارکت و ایجاد حس رقابت در آنهـا می شود. از طرفی قرار دادن پیشنهادهـا در دیـد عموم سبب می شود، تلاش برای دادن پیشنهادهای مفیدتر، بیشتر شود.
· صحبت کردن راجع به ایده خود در مقابل سایر همکاران موجب افزایش اعتماد به نفس و ارضای حس مطرح شدن در جمع، به علت قابلیتهای فرد می شود.
شرکت کداک هم یکی از شرکت های مطرح در زمینه جلب مشارکت کارکنان است، این شرکت تصویری شفاف از چهار قله پوشیده از برف روی دیواری در دید عموم رسم کرده است. روی این تصویر یک قله مخروطی شکل هم در فاصله دورتر وجود دارد که بسیار شبیه به کوه «فوجی» است: فوجی، رقیب اصلی کداک!
تصویر چهار کوهنورد روی دامنه این کوه ها که در حال بالا رفتن هستند به چشم می خورد. این چهار کوهنورد نماینده چهار دپارتمان شرکت هستند. هرگاه هر دپارتمان نحوه عملکرد خود را بهبود بخشد، کارکنان، کوهنورد مربوطه را روی دامنه کوه بالاتر می برند. هر یک از پرسنل کارخانه می توانند وضعیت هر دپارتمان و پیشرفت آن را مشاهده کنند. زمانی که یک کوهنورد به قله می رسد، یعنی آن دپارتمان به نهایت استاندارد رسیده و زمان جشن گرفتن است.
· استفاده از سمبل برای نمایاندن رقیب و نیز کارکنان و قسمتهای مختلف شرکت موجـب می شود کارکنان حس مالکیت و تعلق به شرکت داشته باشند و برای پیشرفت آن بیشتر تلاش کنند.
در کارخانه هوندا موتور در بالای سر هر کارگر، کارت های کوچک مستطیل شکلی از سقف آویزان است. این کارت ها ملموس ترین نوع پاداشی است که کارخانه در ازای ارائه پیشنهاد به ایشان می دهد. در این روش کارگران می توانند برای هر پیشنهاد با توجه به ارزش آن، تا یکصد امتیاز کسب نمایند که این امتیاز روی کارت بالای سر آنها نوشته می شود. زمانیکه مجموع امتیازات به 50 رسید، یک کارت طلایی به آنها اهدا می شود(4).
· وجود چنین کارتهایی بالای سر هر کارگر، به معنای تشویق مداوم و پیوسته کارکنان است که سبب می شود، افراد هیچگاه فراموش نکنند که عضو یک نظام بهبود مستمر هستند.
شرکت کانن احترام خاصی نسبت به نظرات کارکنان قائل است، حتی اگر پیشنهاد فردی رد شود، کوپنی معادل ارزش یک پاکت سیگار به وی داده می شود که می تواند با آن از فروشگاه تعاونی شرکت، خریداری نماید. برخی کارکنان توانسته اند با ارائه صدها پیشنهاد در هر سال مجموعه کامل ابزار الکتریکی را خریداری نمایند.
در شرکت کلیولند، که تجربه آن تشریح شد، صاحبان پیشنهادهای برتر هر ماه، علاوه بر اینکه عکسشان به نمایش عمومی در می آید اجازه دارند از محل پارکینگ مدیران به مدت یک هفته استفاده کنند.
در کارخانه هیتاچی تو شی گی یک ورقه فلزی با نام کارگر و تاریخ پیشنهاد او بر روی ماشین نصب شده است تا دستاورد حاصل از پیشنهاد او برای آیندگان ثبت شود(3).
تاریخچه نظام پیشنهادات در ایران
اجرای نظام پیشنهاد ها در ایران به صورتی فراگیر در ایران از سال 1366 در پی بازدید گروهی از کارشناسان سازمان گسترش نو سازی صنایع ایران از ژاپن با حمایت و پشتوانه وزارت صنایع سنگین آغازشد .بدین ترتیب در نخستین ماه های سال 1367 قرار شد نظام پیشنهاد ها در 4 شرکت تولیدی و صنعتی به اجرا گذاشته شود ، تا هم میزان کاربرد و اثرگذاری ان مشخص شود و هم گروه کارشناسان نظام با بررسی نقش و تاثیر سیستم در محیط های کاری ایران و با توجه به نتایج آماری و ارقام بدست آمده و با عنایت به مسائل و مشکلات پیش بینی نشده که ممکن است در عمل و اجرا رخ نماید بازخورد های لازم را به دست آوردند و در صورت لزوم به اصلاح و تکمیل مجدد طرح بپردازند.این چهار شرکت عبارتند از :شرکت رادیاتور سازی ایران عشرکت نورد و تولید قطعات فلزی ،شرکت آکام فلز و شرکت سولیران .
بدون هیچ اغراق و مبالغه باید گفت اجرای طرح در این چهار شرکت بسیار موفق و ختی فراتر از تصور و پیشبینی کارشناسان بوده است . اقبالی که مدیران این شرکت ها نشان دادند و استقبالی که کارکنان آنها از اجرای طرح به عمل آوردند ثابت کرد که اولا محیط های کاری ما نیز امادگی و حتی اشتیاق وافر به مشارکت دلسوزانه ،صمیمانه و داوطلبانه در کارها و مسائل محل کار خود دارند و ثانیا اجرای سیستم ارائه پیشنهاد که برای ایران انتخاب ،طراحی و تدوین شده است ،روشی مناسب و منطبق با واقعیات موجود است.
در حال حاضر بیش از 100 شرکت خصوصی و دولتی در ایران دارای نظام پیشنهاد ها هستند که اکثر آنها را شرکت های تولیدی تشکیل می دهنداز جمله :ایران خودرو ،گروه صنعتی سدید ،ابزاران ،کمباین سازی ،شهرداری منطقه 15 ،شرکت سهامی شیلات ، شرکت دخانیات و....
اخیرا بسیاری از سازمان های دولتی به اجرای نظام پیشنها ها اقدام کرده اند. در همین رابطه در شهریور ماه 1377 شورای عالی اداری طبق مصوبه استقرار "نظام پذیرش و بررسی پیشنهاد ها " را در کلیه وزارت خانه ها ، موسسه ها ، شرکت ها و بانک های دولتی مورد تاکید قرار داد. طبق این مصوبه این طرح در مرحله اول در چند وزارت خانه و چند استان اجرا می شود تا پس از اصلاحات لازم در کلیه سازمان های سراسری کشور استقرار یابد.(1)
تحلیل نظام پیشنهادها از دیدگاه سیستمی
بزرگترین سرمایه های یک ملت یا یک سازمان، منابع انسانی آن هستند. هدف هر سازمانی نهادینه کردن رشد و ارتقاء برای مجموعه و نیز برای تک تک افراد آن است. رشد و پیشرفت سازمان در گرو توسعه تک تک افراد است؛ و البته یک فرد نیز تنها در یک گروه است که توسعه پیدا می کند.
با توجه به ارتباط تنگاتنگ میان توسعه سازمان و توسعه منابع انسانی آن، توجه به حلقه های زیر که بیانگر ضرورت نظام پیشنهادها با توجه به تفکر نظام گرا[17] است لازم می نماید.
توسعه سازمان در گرو توسعه فرد است. با توجه به حلقه زیر هرچه انسان توسعه یافته تر شود، سازمان پیشرفته تر می شود. از طرفی هرچه سازمـان پیشرفته تر باشد، پرسنل آن سازمان به پیشرفت های بیشتری دست می یابند و توســعه یافته تر می شوند و این یک حلقه علت و معلولی ایجاد می کند که به حلقه تقویت کننده معروف است و سبب می شود که دو عامل فرد و سازمان مانند یک موتور افزاینده بر هم تاثیر مثبت بگذارند، تا جایی که پیشرفت هر سازمانی در گرو به کار انداختن این موتور افزاینده است.
از طرفی، هرچه تلاش برای ارائه پیشنهادهای مفید از طرف کارکنان زیاد شود، مسلما پیشنهادهای بهتر و مؤثرتری به سازمان می رسد وهرچه این تعداد بیشتر باشد، سوددهی و درآمدزایی ناشی از پیشنهادهــا بیشتر می شود و به همان نسبت میزان جوایز تعلق گرفته به پیشنهادهــا افزایش می یابد و جوایز نیز با انگیزه افراد برای دادن پیشنهادهای مفید رابطه نزدیکی دارد، به همین سبب افزایش پاداش تعلق گرفته به پیشنهادها، افراد را برای تلاش بیشتر برای پیشنهادهای بهتر تحریک می کند و بدین ترتیب حــلقه تقویت کننده دیگری ایـــجاد می شود که مدام در جهت اهداف غایی سازمان سیر می کند.
از طرف دیگر با توجه به حلقه روبرو، تلاش برای ارائه پیشنهادهای مفید موجب آموزش خودجوش کارکنان می شود زیرا برای ارائه پیشنهادهای مفید نیاز به مطالعه و مشورت با متخصصین، مراجعه به اسناد فنی سازمان، بررسی مکانیزم دستگاه ها و... می باشد که این امر موجب افزایش مستمر اطلاعات و کارایی نیروی انسانی می شود. این آموزش ها سبب توسعه افراد می شود و هرچه فرد توسعه یافته تر شود، تصمیم گیرندگان سازمان تمایل بیشتری برای دخیل کردن آن فرد در تصمیمات سازمانی دارند؛ بدین ترتیب مشارکت افراد بیشتر می شود و این به معنای تلاش فرد برای ارائه ایده های نـو است. و این عوامل در ارتباط با یکدیگر ایجاد یک حلقه تقویت مثبت می کنند.
سه حلقه تشریح شده ، نشان می دهد که توسعه سازمان با عوامل بیان شده درگیر است.
نظام پیشنهادها ساختاری است که فرایند حلقه سوددهی را تسریع و تسهیل می کند و از طریق تقویت آن حلقه سازمان را توسعه می دهد.
نتایج بررسی تجارب شرکت های مختلف و تحلیل علل موفقیت آنها به ارایه الگوی زیر انجامید، حلقه ای افزاینده که عوامل، به نحوی مطلوب بر هم اثر می گذارند و یکدیگر را تقویت می کنند.
حلقه روبرو نشان دهنده عوامل تاثیرگذار در نظام پیشنهادها است. افزایش پیشنهادهای مفید، سبب افزایش پیشنهادهـأی اجرا شده می شود و از طرفی موجب سوددهی زیاد می شود؛ هر چه درآمد زایی سازمان بیشتر شود سهمـی که برای جوایز پیشنهادهــا در نظر گرفتــه می شود بیشتر می شود، افزایش این پاداش ها سبب بروز اثرات مثبت در روحیه کارکنان برای ارائه پیشنهاد می شود. عملکرد یک ساختار صحیح و درست نظام پیشنهادها، طبق این حلقه عمل می کند. بدیهی است که عوامل دیگری نیز در تاثیرگذاری مطلوب یا نامطلوب این نظام دخیل هستند که در این حلقه ذکر نشده اند اما آن چه مشخص است، این است که حلقه روبرو جامع است و از اثرات دیگر عوامل در روند کلی حلقه می توان صرفنظر کرد.
اما روند این حلقه آن چنان که تشریح شد، همواره در جهت مثبت پیش نمی رود. مدتی پس از شروع به کار نظام، این حلقه به خوبی کار نمی کند و این نشان دهنده وجود عواملی است که به عنوان محدودیت رشد عمــل می کنند و همچون مانعی در مقابل پیشروی حلقه قرار می گیرند.
وقتی تعدادپیشنهادها زیاد می شود، با توجه به محدودیت های موجود در هر سیستم و نیز ظرفیت محدود آن، زمان بررسی کارشناسی طولانی می شود که این خود موجب طولانی شدن زمان اجرای پیشنهادها می گردد که نتیجه ای جز کاهش انگیزه افراد پیشنهاددهنده و به تبع آن، کاهش تعداد پیشنهاد ها ندارد.
یک نظام موفق ضمن درک این حلقه محدود کننده رشد، تمام تلاش خود را می کند تا در حد امکان عملکرد این حلقه منفی را تضعیف کند و از اثرات منفی آن در کارآیی نظام پیشنهادها بکاهد.
گاهی در عملکرد سیستم ها و در اثرگذاری عوامل مختلف بر یکدیگر، فاصله زمانی وجود دارد که این جزء ذات سیستمها و فرایندهای جاری در آن است. این فاصله های زمانی سبب می شود تا سیستم برای دیدن نتایج عمل منتظر بماند. اگر سیستم و عوامل درگیر آن خصوصـــا منابع انسانی از وجود این فاصله ها با خبر نباشند و ندانند که به بار نشستن نتایج عملکردشان به زمان نیاز دارد، چه بسا قبل از به بار نشستن سیستم، مهر ناکارآمد بودن به آن بزنند. آنچه در موفقیت هر سیستمی حایز اهمیت است شناسایی مکان این تاخیرها توسط اداره کنندگان سیستم و تلاش آنها در جهت کم کردن این تاخیرها است.
متولیان نظام پیشنهادها در هر سازمانی باید ضمن توجه و بذل دقت در پیدا کردن مکان تاخیرها، با سعی در کوتاه کردن آنها زمینه عملکرد بهتر سیستم را فراهم کنند و از طرفی با آموزش های مناسب پرسنل، آنان را از وجود این تاخیرها آگاه کنند.
تاخیر در نظام پیشنهادها اثرات نامطلوبی بر رشد این سیستم دارد. به عنوان مثال بین کارشناسی پیشنهاد و اجرای آن خواه ناخواه تاخیر وجود دارد که گردانندگان نظام باید سعی در کم کردن آن داشته باشند و از طرفی پیشنهاد دهنده را به صورت منطقی مجاب کنند و یا ممکن است بین افزایش سود شرکت و افزایش جوایز تعلق گرفته به پیشنهادات تاخیر زمانی بوجود آید که سبب شود چرخه به خوبی عمل نکند، که باید در جهت رفع آن بر آمد.
نظام پیشنهادها، گامی به سوی ناب شدن
برقراری نظام پیشنهادها در واقع پایبندی به اصول« تفکر ناب» است. تفکر ناب با اصول پنجگانه خود که عبارتند از:
· تعیین ارزش محصول یا خدمات با توجه به نیازهای مشتری
· شناسایی جریان ارزش به وسیله حذف اتلاف ها
· ایجاد حرکت بدون وقفه در ارزش
· بیرون کشیدن(بدین معنی که محصول تنها در صورت سفارش مشتری و مطابق با سلیقه او از خط تولید بیرون رود.)
· تعقیب کمال
در واقع سعی در ایجاد بهبود بنیادی و افزایشی دارد.
پرسنل یک سازمان به جز اینکه جزئی از عوامل در گیر در سیستم تولید هستند به عنوان نمونه ای از جمعیت مشتریان محسوب می شوند، با تحریک پرسنل برای ارائه پیشنهادها و مشارکت در زمینه بهبود محصولات آنچنان که با خواست مشتری همسو شود می توان سهم قابل توجهی از گام اول تفکر ناب را پیمود.
اما به هر حال پرسنــل سازمان به علت ایفای نقش در تولید و به تبع آن ذی نفع بــودن در تولیدات، نمی توانند کاملا به عنوان مشتریان محسوب شوند و این لزوم ایجاد جایگاهی برای دریافت پیشنهادها از طرف مشتریان را تبیین می کند.
در عین حال بر اساس گزارش انجمن روابط انسانی ژاپن، موضوعات اصلی پیشنهاد شامل بهبود فرآیند کاری، کاهش هزینه ها و ضایعات، اصلاح ماشین آلات تولیدی، بهبود روشهای ارائه خدمات و روابط با مشتری می باشد که همگی در راستای چهار اصل اولیه تفکر ناب هستند.
برای دست یافتن به کمال مهمترین محرک آن است که تمام افراد اعم از مدیران وکارکنان بتوانند همه چیز را ببینند و عملکرد سیستمی را که جزئی از آن محسوب می شوند، به صورتی شفاف درک کنند؛ در این صورت خواهد بود که کشف شیوه های سودمندتر برای آفرینش ارزش در ســازمان آسان می گردد. در سازمانی که ارزش آفریده می شود و پیوسته هم در حرکت است، کارکنان همگی نسبت به انجام صحیح کار آگاهی بی واسطه دارند و می توانند وضعیت کل سیستم را ببینند؛ به این ترتیب تمامی سیستم در یک هیجان دائم و خلاق حرکت می کند و کارکنان احساس می کنند بهبود در تکوین محصول بازخوردی سریع و مستقیم برای آنها دارد (5). و آنها به واسطـــه خلق ارزشها خشنودی مشتری را مشاهده کرده و به پاس عملکـرد خود پاداش می گیرند، عاملی که موجب ادامه تلاشها در راستای بهبود و اصلاح است.
یک سازمان برای موفق بودن لازم است ارزش های مشتری را بشناسد و این ارزش ها را همواره زنده نگه دارد و ارزش ها زنده نمی مانند مگر آنکه کارکنان سازمان برای بهبود مستمر تلاش کنند و نظام پیشنهادها اهرمی است که مسیر رسیدن به کمال-آخرین پله ناب بودن- را برای سازمان هموار می سازد.
منابع و مآخذ:
[1] رمضانی ،جلال.مدیریت مشارکتی با تاکید بر نظام پیشنهاد ها ، انتشارات پیام مولف ،تهران ،1384.
[2] آشنایی با نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها، مرکز آموزش مدیریت دولتی،چاپ پنجم ،تهران ،1382.
[3] ماساکی ایمایی، کایزن، ترجمه محمد حسین سلیمی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر
[4] هیروتاکا ـ تاکاشی، مدیریت در ژاپن، ترجمه حسین افشین منش،انتشارات جهاد دانشگاهی
[5] جیمزپی.ووماک و دانیل تی.جونز ، تفکر ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، انتشارات آموزه
[6]www.juran.com
[7]]www.hi.is/~joner/eaps/ds_esug.htm
[8]http://research.yale.edu
[9]http://forum.learningspace.coM
[1] Toyota Motors
[2] Tohoku Oki Electric
[3] "Improve every day
[4] Human Relations Assosiation
[5] Morio Sato
[6] Tahio Kagyo.Co
[7] Matsushita Electric
[8] Hitachi Ltd
[9] Mazda Motor .Corp
[10] Mamoru Kanno
[11] Shizui Takahashi
[12] Middle Size
[13] Baxter Healthcare Cleveland
[14] Eastman Kodak
[15] هر چند استفاده نامناسب پرسنل از این نظام، منجر به برچیده شدن سیستم پیشنهادها در این شرکت شد، لکن راهکار اشاره شده، در جای خود مفید و قابل تامل است.
[16] Royal Ford Lincoln Mercry
[17] System Thinking