ششمین همایش مراکز تحقیق و توسعه صنایع و معادن (5-4 تیر 1386)

نقش مدیریت دانش در توسعه نوآوری مراکز تحقیق و توسعه

نویسندگان: ، سیامک نوری[1] ، مصطفی جعفری[2] ، محمد فتحیان[3] مسیح ابراهیمی[4]

چکیده :

سازمان‌های تجاری دائماً برای حفظ موقعیت خود در جهت کسب و حفظ منافع رقابتی تلاش می‌کنند. و با توجه به الگوی رقابتی پورتر، صنعت همیشه تحت تاثیر این تلاش قرار گرفته و چرخ? حیات محصول را کوتاه و رقابت را تشدید نموده است. این روند در صنایع پیشرفته نظیر کامپیوتر، ارتباطات و الکترونیک کاملاً مشهود است. محیط رقابتی این صنایع به تغییر سریع، عدم اطمینان و بهبود مداوم تقاضا وابسته است که در عملکرد آن ها مؤثر می‌باشد. سازمان‌های پیشرفته در مواجهه با محیطی که دائماً در حال تغییر و دگرگونی است، نوآوری مراکز تحقیق وتوسعه(R&D) [5]  را به عنوان یک چالش غیرقابل اجتناب تأیید می‌کنند. اهمیت دانش در‌‌‌ مراکزR&D، بسیاری از دانش‌پژوهان را به اهمیت مدیریت دانش (KM) [6]  به عنوان ابزاری مهم برای نوآوری این مراکز، آگاه ساخته است.

هدف این مقاله، ارائه یک مدل مدیریت دانش در سازمان های تحقیق و توسعه و بحث در مورد چگونگی استفاده از آن در نوآوری این گونه سازمان ها است. در ابتدا، عناصر عمومی جهت پیاده سازی مدیریت دانش و اجرای مؤثر آن ارائه می شود، سپس با توجه به این عوامل، مدل یکپارچه KM جهت توانمندسازی نوآوری در مراکزR&D ارائه می گردد .

 

کلمات کلیدی: مدیریت دانش، نوآوری، مراکزتحقیق و توسعه(R&D)

 

 

 

Knowledge management as enabling R&D innovation in high tech industry

 

 

Abstract

Business organizations constantly struggle to secure core competence to obtain and sustain their competitive advantages. Such a struggle has inevitably deepened industrial segmentation| shortened product life cycle| and intensified competition. The trend is readily apparent in high technology industries such as computers| communications| and electronics. The competitive environment of these kind of high technology industries are typically associated with rapid change and substantial uncertainty and demand continuous improvement in R&D capability. As a result| high technology organizations| faced with the dynamically changing environment| recognize R&D innovation as an unavoidable challenge. The knowledge intensive nature of R&D led many scholars to emphasize knowledge management (KM) as an important means of R&D innovation.

The purpose of this article is to present a knowledge management model for R&D organization and discuss how to employ it for their innovation. This paper first derives generic elements for effective KM implementation.

Then| considering the elements| this paper develops on integrative KM model for enabling R&D organization| its generic characteristics should be considered essentially in designing KM activities.

 

Keywords: knowledge management; innovation; research and development.

1- مقدمه

سازمان‌های تجاری دائماً برای حفظ موقعیت خود در جهت کسب بیشتر و دوام بخشیدن به منافع رقابتی تلاش می‌کنند. چنین تلاشی، به ناچار بخش صنعتی را تحت تأثیر قرار داده است، چرخ? حیات محصول را کوتاه کرده و رقابت را تشدید نموده است. این روند در صنایع پیشرفته نظیر کامپیوتر، ارتباطات و الکترونیک کاملاً مشهود است. محیط رقابتی این صنایع به تغییر سریع، عدم اطمینان و بهبود مداوم تقاضا وابسته است که در قابلیت آن ها مؤثر می‌باشد.

در نتیجه، سازمان‌های پیشرفته در مواجهه با محیطی که دائماً در حال تغییر و دگرگونی است، نوآوری مراکز R&D را به عنوان یک چالش غیرقابل اجتناب تأیید می‌کنند. ماهیت دانش مراکزR&D ، بسیاری از دانش‌پژوهان را به اهمیت مدیریت دانش (KM) به عنوان ابزاری مهم برای نوآوری R&D، آگاه ساخته است.

هدف KM در سازمان‌های R&D، کمک به پیشرفت و ایجاد محصول جدید از طریق خلق دانش می‌باشد. ایجاد محصول جدید، مستلزم ادغام و تلفیق دانش غیریکنواخت برای پی بردن به عوامل تأثیرگذار می‌باشد]1[،]2[،]3[،]4[،]5 .[

 همینطور بررسی و نظارت بر گردش دانش در بین محققان و واحدهای تحقیقاتی در سازمان‌های R&D و همچنین همکاری با مشتریان و یا شرکا در سراسر سازمان لازم و ضروری می‌باشد]1[،]3 [،]5[. مدل چرخ? حیات مدیریت دانش- تکنولوژی اطلاعات(IT)[7] را به عنوان مدلی برای ایجاد محصول جدید بر اساس KM می داند]3 [ . مطالعات اخیر، اهمیت شبک? اینترنت را در تسهیل و نوآوری روند دانش بیان می‌کند ]6[،]7 [.

در حالی که اهمیت KM کاملاً محرز شده است، اما هنوز مدلی یکپارچه ای از عوامل مختلف مرتبط با فعالیت‌های KM ارائه نشده است. برای اجراء و پیاده‌سازی موفق KM در سازمان‌های R&D، تلفیق ویژگی‌های خاص فعالیت‌های R&D اهمیت دارد. این مقاله روشی یکپارچه و جدید برای اجرای KM در سازمان‌های R&D ارائه می شود. همچنین اهمیت KM به عنوان ابزار نوآوری مورد بررسی قرار خواهد گرفت. مدل جدید که در این مقاله ارائه شده است، عناصر اصلی KM را در سازمان‌های R&D شرح می‌دهد. شناخت و درک کافی از چنین ارتباطی، دیدگاه‌های با ارزشی را از فعالیت‌های نوآوری مبتنی بر KM در سازمان‌های R&D بیان می‌کند. یک نمون? واقعی نیز از مکانی که این مدل با موفقیت اجرا شده است، ارائه خواهد شد.

2- مدل‌های KM برای نوآوری در سازمان R&D

پیش از بررسی سازمان‌های R&D، به شناسایی عوامل کلی چارچوب مدیریت دانش که اهمیت به سزایی دارد پرداخته می شود، مدیریت دانش حوزه‌ای در حال توسعه است و چند چارچوب مشخص دارد که هر کدام از آن‌ها از نظر میزان توجه، هدف، اجزاء سازنده، و روش از یکدیگر متمایز هستند.

 

2- 1-مدل عمو‌می‌KM و اجزاء اصلی

مدل‌های عمو‌می ‌KM ، فعالیت‌های KM را از لحاظ چرخ? حیات دانش، مورد توجه قرار می‌دهند]8[،]9[.

این مدل‌ها در غنی ساختن درک ما در خصوص ضرورت فعالیت‌های KM، اهمیت دارد، اما هنوز دیدگاه پیاده‌سازی واقعی KM را فراهم نمی‌آورد. این مقاله بر پای? مدل‌های دریافتی، اجزاء اصلی KM را مشخص و یک چارچوب اصلاح شده از پیاده‌سازی KM را ارائه می‌کند. (شکل1 (

طبیعتاً، عملکرد و استراتژی KM، عامل نهایی است]10[،]11[،]12[. جنب? مالی]13[،و غیر مالی]14[، عملکرد KM، هر دو به یک میزان مورد توجه قرار دارند]15[. مرکز توجه استراتژی KM، عمدتاً روی منابع و فرایندهای دانش است]12[،]16[،]17[.

این اجزاء روی تصمیم‌گیری‌های استراتژیکی و عملیاتی مؤثرند و نتایج آن‌ها در چرخه عملکرد و استراتژی دانش تأثیرگذار است.

 

 

 

منابع دانش شامل منابع انسانی داخلی و خارجی، شکل‌های مختلف داده و اسناد، مشتریان و شرکت‌های وابسته یا شرکا ‌می‌باشد]13[،]18[،]19[. منابع دانش برای توانمندسازی KM نظیر کسب، ذخیره، اشتراک و به کارگیری دانش، توسط انسان مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرند. تعاریف مختلفی از توانمندسازی KM وجود دارد]20[،]21،]22[،]23[.

توانمندسازهای KM، به زیربنای سازمانی اطلاق ‌می‌شوند که در جهت افزایش بازدة عملکرد KM به کار ‌می‌روند]24[.

مطالعات فعلی عمدتا فرهنگ سازمانی را به عنوان یکی از مهم‌ترین عوامل توانمندساز مطرح می‌کنند]2[،]25.[ اجرای موفق KM نیازمند فرهنگ سازمانی‌ای است که اعضای خود را به ایجاد و استفادة مشترک از دانش تشویق می‌کند]25[،]17[. به این ترتیب عوامل KM، معمولا در تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی هستند. جای تعجب نیست که عوامل اصلی تأثیرگذار روی موفقیت KM، به عنوان عملکردهای تأثیرگذار سازمان نیز مطرح شوند]1[،]25[،]27[.

این مقاله، زیربنای حمایت و پشتیبانی را به دو صورت رسمی و غیر رسمی طبقه‌بندی می کند. سازمان‌های پشتیبانی رسمی ‌شامل کمیتة ناظر بر KM یا گرو‌ه های پروژه می‌باشند. بالعکس، ارتباطات تجربی [8](CoPs) یا شبکه‌های انسانی نمونه های خوبی از سازمان‌های پشتیبانی غیر رسمی ‌می‌باشند. سیستم‌ها یا قوانین سازمانی ابزارهای ساده‌ای جهت ایجاد انگیزه یا اعمال فشار در میان اعضای سازمان هستند تا فعالیت‌های KM را در میان آن‌ها القا کنند.

سیستم‌های تشویق و پاداش از نمونه‌های رایج در چنین سازمانی ‌می‌باشند]19[. سیستم IT نیز معمولا به عنوان یکی دیگر از عوامل مهم موفقیت KM به شمار ‌می‌رود]25[،]28[،]29[،]30[.در واقع، حوزه‌هایی که اعضای سازمان در آن مشغول به کار می‌باشند، به دنبال نوآوری سازمان می‌باشند. در این حوزه‌ها، منابع انسانی و وظایف مربوط به آنها، با منابع دانش و فعالیت‌های KM ارتباط دارند. به این ترتیب، اعضای سازمان، مکانیزم‌های عملکرد تجاری سازمان را طی تلاش روزمرة خود و در جهت دستیابی به اهداف تجاری استراتژیک و KM، از طریق کسب، مصرف و یا ایجاد دانش برقرار نموده و آن را نگهداری و تقویت ‌می‌کنند.

 

2-2- مدل  KMدرمراکز R&D

در این بخش یک مدل KM برای توسعه نوآوری در سازمان R&D (مدل KM در R&D  ) ارائه ‌می‌شود. هدف اصلی پیاده سازی KM در سازمان های مختلف متفاوت بوده و بستگی به ماهیت و خصوصیات وظایفی دارد که سازمان اتخاذ ‌می کند‌. بنابراین، باید ویژگی‌های اصلی سازمان‌های R&D جهت مشخص کردن نقاط اصلی که KM در R&D باید روی آن‌ها تمرکز کند، در نظر گرفته شود. همانطور که در شکل 2 نشان داده شده است، مدل ارائه شده در این مقاله شامل 3 حوزه است: 1- ویژگی‌های سازمانی، 2- کانون توجه KM، 3- اجزاء سازنده KM.

خصوصیات سازمان‌های R&D را ‌می‌توان از دیدگاه ارزش، وظایف و منابع انسانی آن‌ها تشریح کرد. اولاً؛ سازمان‌های R&D ارزش‌ها و اهداف متفاوتی نسبت به دیگر سازمان‌ها دارند. هدف نهایی در سازمان‌های R&D نوآوری می باشد. سازمان‌های R&D، از طریق تجربه و آزمایش، دانش‌های مختلفی را کسب نموده و با تلفیق آن‌ها دانش جدید را ایجاد ‌می‌کنند. سازمان R&D دانش جدید را برای بهبود عملکرد  استفاده می نماید.. معیارهای عملکرد KM در سازمان‌های R&D باید این ویژگی‌ها را نمایان سازند، این معیارها نقش مهم و حیاتی را در هدایت فعالیت‌ها در جهت دستیابی به اهداف و استراتژی سازمانی ایفا ‌می‌کنند.

علاوه بر آن، KM در سازمان‌های R&D نه تنها باید روی فراهم آوردن پایه و اساس ایجاد دانش تأکید کند، بلکه توسعة دانش را نیز در جهت ایجاد محصولات جدید مدنظر قرار دهد. در این صورت، طراحی مکانیزم فعالیت KM از این نظر حساس و قابل تأمل است که دانش ضمنی به صریح تغییر ‌می‌یابد و نهایتا با دیگران به اشتراک گذاشته ‌می‌شود؛ اشتراک دانش و ادغام دانش حاصل از آن یکی از شرط‌های ضروری جهت بهره‌برداری از همکاری بین اعضا ‌می‌باشد. تحقق یافتن موفق چنین مکانیزمی، مستلزم آن است که فعالیت‌های KM، سیستم‌های IT، قوانین سازمانی، شیوه‌های مدیریتی مناسب و دیگر توانمندسازهای KM به طور مؤثری با هم تلفیق شوند.

ثانیا؛ ویژگی‌های وظایف سازمان‌های R&D باید مدنظر قرار گیرد. وظایف و فعالیت‌های استراتژیک سازمان R&D براساس پروژه انجام ‌می‌گیرد، بنابراین انجام پروژه های جدید هدف اصلی سازمان‌های R&D ‌می‌باشد. پروژه‌های R&D آینده نگر بوده و معمولا به خلاقیت بالایی نیاز دارند. به طور مختصر، این پروژه‌ها، به عدم قطعیت وابسته هستند. برای افزایش عقاید خلاقانه، فرایند ایجاد دانش مورد نیاز است که از طریق آن روش‌های مختلف به طور اختیاری آزمایش شده و نتایج حاصل از آن‌ها، مبادله ‌‌شود. به دلیل آن که عدم قطعیت بالا در پروژه‌های R&D، غالبا سبب تغییر در فرایندها و روش‌های پیش بینی شده ‌می‌شود و ارتباطات غیررسمی را به وجود ‌می‌آورد، لذا سیستم‌های KM باید انعطاف پذیر و مستقل باشند. با توجه به این ویژگی،KM  درR&D باید گردش مؤثر دانش را در وظایف مبتنی بر پروژه و همچنین کیفیت عملکرد آن وظیفه را مورد توجه قرار دهد. از این دیدگاه، منابع دانش باید براساس پروژه‌ها طراحی شوند و سیستم‌های مدیریت دانش مبتنی بر IT باید زمینه‌ای را فراهم کنند که بازسازی و پیشرفت پروژه به آسانی و با دقت انجام شود. همچنین قوانین و فعالیت تشویقی و انگیزشی باید برای KM طراحی شده و در کنار پروژه‌ها بکار گرفته شود. علاوه بر آن،KM درR&D باید مباحث مدیریت کیفیت را از نظر خروجی و توان عملیاتی و یا نیازمندی‌ها مورد بررسی قرار دهد. به دلیل این که عدم قطعیت خصوصیت اصلی پروژه‌های R&D است، لذا شکست امری بدیهی بوده و برقراری یک فرایند از قبل پیش بینی شده را ناممکن ‌می‌سازد. بنابراین KM درR&D قادر است کیفیت دانش را با حداکثر تضمین انعطاف پذیری دانش، روی پروژه‌های R&D حفظ نموده و تعریف دقیقی ارائه نماید و همچنین نیازمندی های آن را از نظر خروجی و توان R&D فراهم نماید.

ثالثاً؛ سازمان‌های R&D در صنایع پیشرفته، از منابع انسانی خبره و تحصیل کرده استفاده ‌می‌کنند که اکثراً در رشته‌های مهندسی یا علوم پایه تبحر دارند. این افراد تمایل دارند از فعالیت‌های بی ارزش خود جلوگیری نموده و اهداف تحقیقاتی خود را دنبال نمایند. علاوه بر آن، این گونه افراد دانش را به عنوان دارایی ارزشمند شمرده و توجه زیادی به پیشرفت و موفقیت دارند. علیرغم اینکه ارائه یک راه حل کلی برای تمام سازمان‌های R&D آسان نیست اما فراهم آوردن سیستم KM در جهت برآورده ساختن نیازها و خواسته‌های محققین دارای اهمیت است. همینطور، KM درR&D نباید دانش را تنها برای پروژه‌ها بکار ببرد بلکه باید آنرا در جهت پیشرفت تحقیقات و تئوری‌های مقدماتی، پشتیبانی نماید. سیستم عملیاتی ماتریسی ایده خوبی برای چنین خواسته‌ای است، چرا که در این سیستم، تشکیلات رسمی ‌جهت مدیریت اثربخش پروژه و سیستم‌های غیررسمی‌(خصوصی) مثل پشتیبانی Cop از گروه‌های مشترک تحقیقاتی ، در شیوه ای متعادل آماده ‌می‌شوند.

 

3- مطالعه موردی از KM در سازمان تحقیق وتوسعه آلفا[9]

سازمان آلفا به عنوان مرکز تحقیق وتوسعه تأسیس شد،. این مرکز به عنوان "دفتر طراحی و تحقیق وتوسعه پروژه های تکنولوژی و سیستمی" انجام وظیفه ‌می‌کند که دو نوع استراتژی میان مدت و بلندمدت را تنظیم نموده و یک پایگاه مرکزی برای تکنولوژی‌های مختلف فراهم ‌می‌کند.

آلفا از چندین آزمایشگاه تکنولوژی برخوردار است و پیرامون چند حوزة تکنولوژی متمرکز شده است. آلفا سیستم ماتریسی را بین پروژه‌های R&D و آزمایشگاه‌های تکنولوژی در نظر گرفته است. این مرکز فرایند بهبود و استانداردسازی R&D را اجرا و پیاده سازی کرده است. وKM یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های آلفا بوده و برای نگهداری و استفادة مجدد از دانش ایجاد شده است. این مرکز فرایند استاندارد سازی R&D را براساس مفاهیم نسل چهارم R&D  اجرا نموده و در سال های اخیر  روش مبتنی بر شش سیگما را در پروژه R&D اتخاذ کرده است. آلفا در کنار سایر شرکت‌های وابسته ، نقش مهمی ‌را در ایجاد و استقرار مدیریت دانش ایفا نمود. و به ذخیره، نگهداری و استفادة مشترک از نتایج تحقیقات و همینطور تشویق به اشتراک و توزیع اطلاعات بین شرکت‌های وابسته توجه داشت.

ارزش واقعی KM در ایجاد و تولید دانش، به طور واضح مشخص نشده بود که در نتیجة ، انگیزه و رضایت شرکت‌کنندگان کاهش یافت. آلفا برای مواجهه با این چالش، روی ایجاد روش‌های KM خاص سازمان‌های R&D کار کرد.

 

 3-1- محاسبة کمّی ‌عملکرد KM در سازمان آلفا

 سه جزء اصلی عملکرد KM اینگونه مشخص می شود: 1) کیفیت و کمیت حق اختراع 2) سهم R&D روی عملکرد تجاری 3) سرعت و بازده R&D (شکل 3).

کیفیت و کمیت حق اختراع، معیارهای مقدماتی و بنیادی عملکرد R&D هستند و معیار ارزیابی میزان ابتکاری بودن پژوهش و میزان سود تجاری ‌می‌باشند. سهم R&D روی عملکرد تجاری، معیاری است که از نقطه نظر ارزش و بهایی که برای مشتری قائل هستند، حاصل شده است. آلفا به عنوان بازوی R&D برای تجارت بوده،و تکنولوژی‌های جدید را ایجاد و به شرکت‌های وابستة ارسال ‌می‌کند. از این لحاظ، شرکت‌های وابسته عمده‌ترین مشتریان آلفا محسوب ‌می‌شوند. بنابراین معیار سهم R&D روی عملکرد تجاری، از نقطه نظر مشتری و برحسب اهداف تجاری و سودآوری حاصل شده است.

آلفا علاوه بر کمیت‌های عملکرد، معیارهای دیگری را نیز صریحاً معین کرده است که کمیت‌های اجرایی اصلی را تحت تأثیر قرار ‌می‌دهد. این معیارها به 3 حوزه طبقه‌بندی ‌می‌شوند: 1) دانش مرکزی 2) فعالیت‌های KM 3) توانمندسازهای KM. برای بالا بردن کیفیت حق ثبت اختراع و سهم تجاری، یک سری از نتایج و عملکردهای پژوهشی به عنوان دانش مرکزی مشخص شده و برای آن‌ها معیارهای مشخص تعریف و نظارت ‌می‌شود. معیارهای دیگری نظیر قوانین و سیستم‌های IT نیز برای توانمندساز‌های KM مورد نیاز است که خلق دانش مرکزی و یا فعالیت‌های KM را تسریع ‌می‌کند. رضایت مشتری و نرخ پذیرش سیستم نمونه‌هایی از این قبیل هستند.

 

3- 2-الگویی بر اساس مدیریت دانش مرکزی

آلفا برای مدیریت دانش الگوهایی اتخاذ کرد که شرایط لازم را از لحاظ بهره‌برداری از دانش مرکزی ایجاد ‌می‌کند. الگوهای تعریف شده، نیازمندی‌های داخلی و خارجی نظیر مشتریان و شرکا را پاسخگو است. دانش ایجاد شده در هر مرحله ، مطابق الگوی مناسبی مجدداً تعریف شده و وارد فرایند بررسی و ارزیابی ‌می‌شود. فرایند ارزیابی، بهره‌برداری از دانش را تضمین نموده و بنابراین کیفیت آن را حفظ ‌می‌کند. بطور مختصر، دانش ایجاد شده در هر مرحلة ، وارد فرایند بررسی و ارزیابی شده و در شیوه ای سازمان یافته در سیستم مدیریت دانش نگهداری ‌می‌شود. این شیوه امکان انتقال دانش را به طور مؤثر و به راحتی فراهم نموده و قابلیت استفادة مجدد از دانش را به حداکثر ‌می‌رساند.

 

3-3- فعالیت‌های KM

KM در آلفا ، پروژه‌ها را براساس عوامل ارائه دانش، ارزیابی، نگهداری و اشتراک آن تعریف ‌می‌کند. سیستم‌ها و قوانین مختلف ، جهت پشتیبانی از این عوامل طراحی شده اند. علاوه بر این فعالیت‌های اساسی KM، عوامل رسمی و غیر رسمی ‌مختلف را نیز فراهم ‌می‌آورد که از طریق آن‌ها اعضای سازمان به طور فعال نظرات خود را بیان و به طور مشترک مورد استفاده قرار ‌می‌دهند.

مرکز کنترل وارزیابی به منظور اطمینان از اینکه هر مرحله از پروژه، وظایف برنامه‌ریزی شده را به درستی به اتمام رسانده است و یا اینکه آیا تغییرات اتفاق افتاده تغییرات مناسبی بوده اند، ایجاد شده است. نتایج نیز مورد بررسی و ارزیابی قرار ‌می‌گیرند.

انجمن های علمی ، در اصل چارچوبی برای حل مشکل ‌می‌باشند و در حال حاضر در تما‌می‌جلسات و نشست‌ها از فرایندی استاندارد پیروی ‌می‌کند: شناسایی ،ارائه راه حل توسط تما‌می‌شرکت‌کنندگان؛ انتقال راه حل به برنامه‌ها؛ و پیاده سازی برنامه زمان‌بندی جهت توسعة آن. علاوه بر آن،  توسعه ارتباطات و انتقال مهارت و دانش تکنولوژی نیز مورد پیگیری قرار ‌می‌گیرد.

همچنین کمیته ای جهت پشتیبانی منظم حق ثبت اختراع و ارتقاء کیفیت آن طراحی شده است.

آلفا جهت تشویق به مشارکت،محققین در نوآوری وانتقال دانش، سیستم ارتقایی را طراحی نموده است که محققین جهت کسب امتیاز و ارتقاء تجارب ودانش ضمنی خود را مستند نموده ودر اختیار مرکز R&D قرار می دهند، واین منجر به تولید دانش صریح می گردد.

   

3-4- توانمندسازهای KM

آلفا از دیرباز انجمن‌های پژوهشی را به عنوان یک توانمندساز مهم فعالیت‌های KM به رسمیت شناخته است. انجمن های  پژوهشی آلفا ، دیگر شرکت‌های وابسته را به عضویت در آن جلب نموده است.  آلفا به عنوان میزبان  انجمن ها در نظر دارد تا این انجمن را از شکل فعلی تغییر داده و آن را در جهت تشویق پروژه‌های تحقیقی مشترک، بین آلفا و دیگر شرکت‌های وابسته مجدداً طراحی نماید که از طریق آن ایده‌ها ایجاد و به اشتراک گذاشته شوند. چنین تلاش‌های مشترکی، تفاهم و همکاری بین آلفا و محققین شرکت های وابسته را افزایش داده و در نتیجه عملکردهای تحقیق را بهبود ‌می‌بخشد.

 شبکه های ماتریسی در آلفا جهت بررسی نیازهای مدیریت پروژه و بهبود توانایی تکنولوژی اتخاذ شده‌اند. آلفا برای ارتقاء توانایی تکنولوژی، مدیران دانش را مأمور این کار کرده است. نقش اصلی مدیران دانش تقویت فعالیت‌های KM و بررسی نتایج تحقیقی از دید دانشی ‌می‌باشد. علاوه بر این، آلفا در جهت فعالیت‌های ضروری KM، قوانین و استانداردهای فرایند را برای تمام محققین صرف نظر از رتبه‌های شغلی و وظایف محوله برقرار می کند. آلفا جهت همکاری‌های خاص دانشی، برنامه‌های مختلف بازشناسی نظیر ترفیعات خاص یا برنامه‌های آموزشی را فراهم آورده است که مالکیت تفکر،  بخشی از چنین برنامه است و جهت فراهم آوردن مبنایی شفاف برای پاداش‌دهی به افکار جدید ایجاد شده است.

آلفا برای بالا بردن کیفیت زیرساخت IT خود نیز کوشش ‌می‌کند. در  عین حال، سیستم‌های IT موجود در آلفا، سازمان‌دهی ‌می‌شوند و بنابراین، واسط خوبی با دیگر شرکت‌های وابسته هستند. سیستم‌های KM موجود در آلفا نیز به خوبی با سیستم مدیریت پروژه خود ادغام ‌می‌شوند.

آلفا برای یکپارچه‌سازی بیشتر فعالیت‌های KM در حال حاضر سیستم‌های KM خود را به صورت پرتال[10] KM توسعه داده است. پرتال KM باید خدمات خصوصی و مرتبط مدیریت عملکرد KM، مدیریت پروژه، مدیریت دانش مرکزی، فعالیت‌های Cop، و ایجاد و اشتراک نظرات را فراهم آورد.

 

4- نتایج تحقیق

تغییرات فعلی در محیط تجاری، وابستگی صنایع پیشرفته را به R&D شدت ‌می‌بخشد. در نتیجه تداوم نوآوری در سازمان‌های R&D امری بسیار مهم و حیاتی محسوب ‌می‌شود. این مقاله مدلی از KM را برای نوآوری R&D ارائه داده است ومرکز آلفا را در این خصوص مورد مطالعه قرار داده است. ویژگی‌های زیر سبب شده است که کوشش‌های مدیریت دانش در آلفا مورد قبول همگانی قرار گیرد.

اولاً؛ سازمان آلفا کمیت‌های اندازه‌گیری KM را منطبق با ارزش‌های سازمان و اهداف استراتژیکی مطرح کرده است که در نتیجة آن ارتباط قوی بین فعالیت‌های KM و رقابت‌پذیری سازمان ایجاد شده است.

ثانیاً؛ الگویی بر اساس سیستم مدیریت اتخاذ کرده است که مدیریت سازگار دانش مرکزی را توانمند ‌می‌سازد. الگوی تعریف شده در آلفا نیازمندی‌های داخلی و خارجی را منعکس ‌می‌کند که این سبب افزایش همکاری R&D با عملکرد تجاری شده است.

ثالثاً؛ سازمان آلفا از این طریق نظرات جدیدی را ایجاد کرده است و قوانین و سیستم‌های IT موجود در آلفا نیز برای پشتیبانی از فرایندهای ایجاد، توسعه و پیشرفت افکار و اندیشه‌ها گسترش یافته اند.

رابعاً؛سازمان آلفا قوانین و ساختار تشویقی را ارائه داده است که به بررسی انتظارات محققین از لحاظ پیشرفت‌شان ‌می‌پردازد.

اگرچه مدل ارائه شده در این مقاله تأثیرات مثبتی روی پیاده سازی KM در R&D درسازمان آلفا داشته است ولی باید خاطرنشان کرد که این مقاله براساس مطالعة موردی یک سازمان است و دارای محدودیت‌های زیادی در این زمینه ‌می‌باشد. مباحث و استدلال‌های ارائه شده در این مقاله، پیش از آن که عمومیت یابد باید در دیگر سازمان‌های R&D که ویژگی و استراتژی‌های مختلفی دارند مطالعه و اثبات شود.

 

5-مراجع

[1]-Nonaka| I.| Takeuchi| H. (1995)| The Knowledge Creating Company| Oxford University Press| New York| NY| .

[2]- Devenport| T.H.| de Long| D.W.| Beers| M.C. (1998)| "Successful knowledge management projects"| Sloan Management Review| Vol. 39 No.2| pp.43-57.

[3]- Parikh| M. (2001)| "Knowledge management framework for high-tech research and development"| Engineering Management Journal| Vol. 13 No.3| pp.27-33.

[4]- Rodan| S. (2002)| "Innovation and heterogeneous knowledge in managerial contact network"| Journal of Knowledge Management| Vol. 6 No.2| pp.152-63.

[5]- Paraponaris| C. (2003)| "Third generation R&D and strategies for knowledge management"| Journal of Knowledge Management| Vol. 7 No.5| pp.96-106.

[6]- Farris| G.F.| Hartz| C.A.| Krishnamurthy| K.| McIlvaine| B.| Postel| S.R.| Taylor| R.P.| Whitwell| G.E. (2003)| "Web-enabled innovation in new product development"| Research Technology Management| Vol.46 No.6| pp.24-35.

[7]- Kessler| E.H. (2003)| "Leveraging e-R&D processes: a knowledge-based view"| Technovation| Vol. 23 No.12| pp.905-15.

[8]- Nonaka| I. (1994)| "A dynamic theory of organizational knowledge creation"| Organization Science| Vol. 5 No.1| pp.14-37.

[9]- Leonard-Barton| D. (1995)| Wellsprings of Knowledge-Building and Sustaining the Sources of Innovation| Harvard Business School Press| Boston| MA| .

[10]- Beckman| T. (1999)| "The current state of knowledge management"| Knowledge Management Handbook| CRC Press| Boca Raton| pp.1:1-1:22.

[11]- O’Dell| C.| Grayson| J. (1999)| "Knowledge transfer: discovery your value proposition"| Strategy & Leadership| Vol. 27 No.2| pp.10-15.

[12]- Lee| H.| Choi| B. (2003)| "Knowledge management enablers| processes| and organizational performance: an integrative view and empirical examination"| Journal of Management Information Systems| Vol. 20 No.1| pp.179-228.

[13]- Bierly| P.| Chakrabarti| A. (1996)| "Generic knowledge strategies in the US pharmaceutical industries"| Strategic Management Journal| Vol. 17 No.Winter special issue| pp.123-36.

[14]- Drew| S.A. (1997)| "From knowledge to action: the impact of benchmarking on organizational performance"| Long Range Planning| Vol. 30 No.3| pp.427-41.

[15]- Simonin| B. (1997)| "The importance of collaborative know-how: an empirical test of the learning organization"| Academy of Management Journal| Vol. 40 No.5| pp.509-33.

[16]- Hansen| M.| Nohria| N.| and Tierney| T (1999)| "What’s your strategy for managing knowledge?"| Harvard Business Review| No.March-April| pp.106-16.

[17]- Jordan| J.| Jones| P. (1997)| "Assessing your company’s knowledge management style"| Long Range Planning| Vol. 30 No.3| pp.392-8.

[18]- Grant| R.M. (1996)| "Toward a knowledge-based theory of the firm"| Strategic Management Journal| Vol. 17 No.Winter special issue| pp.109-22.

[19]- Lai| H.| Chu| T. (2000)| "Knowledge management: a review of theoretical frameworks and industrial cases"| Proceeding of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences| .

[20]- Iverson| J.O.| McPhee| R.D. (2002)| "Knowledge management in communities of practice"| Management Communication Quarterly| Vol. 16 No.2| pp.259-66.

[21]- Demarest| M. (1997)|"Understanding knowledge management"| Long Lange Planning| Vol.30 No.3| pp.374-84.

[22]- Wijnhoven| F. (1998)| "Designing organizational memories: concept and method"| Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce| Vol. 18 No.1| pp.29-55.

[23]- Pan| S.| Scarbrough| H.A. (1998)| "A socio-technical view of knowledge-sharing at Buckman laboratories"| Journal of Knowledge Management| Vol. 2 No.1| pp.55-66.

[24]- Sarvary| M. (1999)| "Knowledge management and competition in the consulting industry"| California Management Review| Vol. 41 No.2| pp.95-107.

[25]- Armbrecht| F.M.R. Jr| Chapas R.B.| Chappelow| C.C.| Farris| G.F.| Froga| P.N.| Hartz| C.A.| McIlvaine| M.E.| Postle| S.R.| Whitwell| G.E. (2001)| "Knowledge management in research and development"| Research Technology Management| Vol. 44 No.4| pp.28-48.

[26]- Holsapple| C.W.| Joshi| K.D. (2001)| "Organizational knowledge resources"| Decision Support Systems| Vol. 31 No.1| pp.39-54.

[27]- Probst| G.B. (1997)| "Practical knowledge management: a model that works"| Prism| No.second quarter| pp.17-33.

 

[28]- Zack| M.H. (1999)| "Managing codified knowledge"| Sloan Management Review| Vol. 40 No.4| pp.45-58

[29]- Choi| B.| Lee| H. (2002)| "Knowledge management strategy and its link to knowledge creation process"| Expert Systems with Applications| Vol. 23 No.3| pp.173-87.

[30]- Forcadell| F.J.| Guadamillas| F. (2002)| "A case study on the implementation of a knowledge management strategy oriented to innovation"| Knowledge and Process Management| Vol. 9 No.3| pp.162-71.