مرکز همایشهای علمی دانشگاه تهران

The second national conference on venture capital

دومین کنفرانس ملی سرمایه گذاری مخاطره پذیر

کارآفرینی شرکتی و سرمایه کسب و کار پرمخاطره

 3 ، هانیه خدایی 2 ، احسان اصغریان 1 کمال سخدری

چکیده :

شرکتهای کارآفرین امروزه برای بقای خود می بایست در جهت جذب نوآوری نه تنها به طور مستقیم رقابت کننـدبلکه باید با سرمایه گذاران کسب و کار پرمخاطره و کلیه هواداران تفکرات نوآور و کارآفرینانه رقابت کننـد.در ایـن مقاله سعی شده است ابتداً سطوح و مدل های مختلف کارآفرینی شـرکتی تشـریح شـده سـپس سـرمایه گـذاری مخاطره پذیر در سازمانها و شبکه ائتلافها با سازمانهای سرمایه گذار کسب و کـا پرمخـاطره و کـارآفرینی شـرکتی تشریح خواهد شد

کلمات کلیدی : کارآفرینی شرکتی ، سرمایه کسب و کار پرمخاطره ، ریسک پذیری

 

مقدمه

و استاپفورد 1 بادن فولر و در سال 1990 ،سه سطح کارآفرینی شرکتی را پیشنهاد کردند. اولین سطح آن ایجاد یک 2 ، دومین سطح 4 یا کسب و کار پرمخاطره شرکتی 3 تجارت جدید در یک سازمان موجود می باشد،کارآفرینی سازمانی آن تبدیل و نوسازی سازمان های موجود است و سومین نوع آن سطحی است که بنگـاه هـای کسـب وکـار قـوانین رقابتی صنعتی را تغییر می دهند.

اولین نوع آن کارآفرینی سازمانی است که پرسنل سازمان دارای ایده های جدید می باشـند. و بودجـه آن از طـرف سازمان تأمین می شود و دارای کسب وکار پرمخاطره تجاری در سازمان مـی باشـند . آنهـا هـم کارآفریننـد و هـم پرسنل سازمان ، بنابراین کارآفرینان سازمانی هستند.

نوع دوم آن کارآفرینی با ایجاد واحدهای تجاری فردی در سازمان است کـه بـر روی مشـتریان خـارجی و داخلـی تمرکز دارد و سعی دارد تا براساس واحدهای خود تصمیم گیری کند و منابع را براساس عملکـرد اختصـاص دهـد .

در یک سازمان، می تواند در صورتی کارآفرینانه باشد که سازمان آنرا به عنوان واحد 5 بنابراین مدیریت منابع انسانی سازمانی که در خدمت مشتریانی است که پرسنل سازمان هستند و منابع هرساله براساس مشا رکتشان در سـازمان تخصیص می شود، تعریف کند و تمرکز اصلی بر روی مشتری می باشد.

نوع سوم کارآفرینی شرکتی زمانی است که مدیریت ارشد و یا گروه خاص نوآوری در شرکت ، به سمت ایده های جدید گرایش داشته باشند. حال چه به صورت ارتباطات پایین به بـالا یـا از طریـق گروهـی کـه پرسـنل را بـرای 6 ایده پردازی و عملیات دعوت می کنند. در این قسمت تمرکز اصلی بر روی ریسک پذیری و پیش فعـالی اسـت تـا نوآوری ، چرا کهایده های که ایجاد می شوند ممکن است عملی نباشند.

نوع چهارم سازمان کارآفرین به شکل کلی است که مجموعه ای از سه شکل بالا را دربر می گیرد ، بـه طـوری کـه کلیه منابع را به نوآوری تبدیل می کنند وکلیه قوانین صنایع را تغییر می دهند.

 

مبانی نظری

تفاوت بین کارآفرینی فردی وکارآفرینی شرکتی، سطح ریسک پذیری و دسترسی به منـابع اسـت . سیاسـت هـا، فرهنگ و روند تشویق کارآفرینی شرکتی ، فاکتورهایی هستند که در پیشبرد کارآفرینی شرکتی بیشترین نقش را دارند.

فرهنگی که افراد سازمان را تشویق به پیش فعالی، نوآوری و ریسک پذیری می باشد کـه ایـن مسـئله از مـدیریت ارشد تا پایین ترین ردة کارمندی باید صـورت گیـرد . سیاسـت هـای زیـادی مـی بایسـت بـرای حمایـت از رفتـار کارآفرینانه در سازمان تعیین شود. برای یک فرهنگ و سیاست پشتیبان، مدیریت منابع انسانی نقش کلیـدی دارد.

به طوریکه رفتار کارآفرینانه یک مبحث انسانی است که می تواند به تعـداد افـراد محـدود در سـازمان یـا بـه کـل در سال 1991 نقش مدیریت منـابع انسـانی را عـاملی بـرای 1 سازمان اختصاص پیدا کند. جونز ، سوهالر و موریس کارآفرینی شرکتی بیان کردند. عملکرد مدیریت منابع انسانی، که در گرایشی بلند مدت و اسـتراتژیک نقـش دارد،

رفتار ریسک پذیری را با شکست تحمل می کند و پرسنل را برای رویکرهای کارآفرینانه تربیت می کند، آنها نتیجه گرا و فردگرا می باشند و نشان داده اند که با توسـعه رفتارهـا و رویکردهـای کارآفرینانـه در افرادشـان کـارآفرینی شرکتی را توسعه می دهند.

به طور کلی عواملی که در پیشبرد کارآفرینی شرکتی(CE ( مؤثرند عبارتند از :

- ابعاد فرهنگی

- ابعاد استعدادی و توانایی

- ابعاد کنترل

بعد فرهنگی در رابطه با ایجاد فرهنگ کارآفرینانه در شرکت می باشد و بر روی رویکرد ویژگی کارآفرینی متمرکـز می شود.

بعد توانایی یا قابلیت بر روی فعالیت های مورد نیاز برای کارآفرینی از طریق تربیت و آموزش و توسعه و اسـتخدام افراد توانا متمرکز است.

بعد کنترل شامل سیاست هایی است که کارآفرین را براساس فعالیت کارآفرینانه ارزیابی می کند و سپس عملکـرد و اطلاعات مدیریت ارشد را بررسی می کند. بنابراین به طور کلی بعد فرهنگی بر روی ریسـک پـذیری، نـوآوری و پیش فعالی متمرکز است .بعد استعداد و توانایی ها بر روی مسائلی همچون: مهارت هـای تجـاری چنـد کـارکردی ،تربیت و آموزش سه ویژگی کارآفرینی واستخدام

 

افراد با ویژگی های کارآفرینی و بعد کنترل بر روی اندازه گیری فعالیت کارآفرینانه، اندازه گیری و بـرآورد دلایـل شکست واندازه گیری مشارکت و به صورت کوتاه مدت در مقابل مشارکت بلند مدت است.

حالت اول کارآفرینی شرکتی

در شکل شماره 2 ، زمانی که ایده های جدید بوسیله سازمان و منابع حمایـت مـی شـوند، اهـداف اجرایـی شـکل می گیرد و پرسنل یک کسب و کار پر مخاطره جدید را در چهارچوب سـازمانی پیـاده مـی کننـد . سـازمان دارای کنترل بر روی انتخاب ایده ها، تخصیص منابع و اهداف اجرایی می باشد . ایـن تجـارت کسـب وکـار پـر مخـاطره، نوآورانه بوده و شامل یکسری ریسک ها برای سازمان و افراد می باشـد . و عنصـر پـیش فعـال در سـازمان و افـراد ساخته می شود به طوریکه افراد صدای ایده های جدیدند و سازمان پشتیبان آنها.

 

 

 

کارآفرینی

سازمانی

مراکز

سوددهی

مدیریت ارشد به

همراه نوآوری SG

گروه نوآوری خا

 HRM فرهنگ

استعداد و

تواناییها کنترل

سازمان

کارآفرینانه

سازمانی نوآوری فردی

شکل 1 – کارآفرینی در سازمان

 

 

 

 

 

 

 

عوامل پیشبرد در حالت اول

ابعاد فرهنگی برای تغذیه کارآفرینان سازمانی عبارتند از:

1 -تجربه چندکار کردی برای پرسنل

a (این هدف می تواند با برنامه شغل های چرخشی صورت گیرد.

2 -تربیت و آموزش مهارت های تجاری و تکنیکی برای بالا بردن سطح دانش در کسب وکار جدید

3 -مهارت های مدیریتی افراد برای کنترل و ایجاد سیستم های جدید

4 -قابلیت های سازمانی برای تشکیل تیم های چندکارکردن برای شروع کسب وکار جدید

سازمان می بایست دارای سود رقابتی برای پرسنل سازمان باشد. بعد کنترلی این فرم برای پیشبرد کارآفرینی سازمانی عبارتند از :

1 -توسعه اهداف اجرایی برای کسب وکار جدید

2 -توسعه معیاری برای تعیین منابع و دلایل موفقیت و شکست

3 -سیستم های مدیریتی اجرایی برای شناسایی کارآفرینان سازمانی

 

 

ایده های نوآورانه

پرسنل

فردی

فرهنگ و

قابلیت ها

گروه تصمیم

گیری سازمانی

معیار اندازه گیری :

اهداف اجرایی

کسب وکار جدید

حالت شماره دوم کارآفرینی شرکتی

حالت دوم از حالت اول سازمانی تر می باشد. در حالت اول تمرکز بر روی افراد می باشد. در حالی که در حالت دوم ، واحد کسب وکار فردی، یک تیم است که بر روی مشـتریان خاصـی تمرکـز دارد. واغلـب از فروشـندگانی شـروع می شود که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند. این پرسنل گروهی هستند که بر روی مشتریان خاصی متمرکز هستند.

در اینجا تجارت به شکل عمودی تقسیم شده و هر گروهی به شکل عمودی بر روی نوع خاصی از مشتریان متمرکز می شود. بیمه، حسابداری، مدیران خرده فروشی و غیره هر تیم با جذب مشتریان جدید خـود بـه شـکل عمـودی ارزیابی می شوند.

ابعاد فرهنگی و توانایی های آن مشابه حالت اول است با این تفاوت که بر روی عملکرد تیمـی، مهـارت هـای کـار تیمی و مشارکت فرد و تیم باهم تمرکز دارد. بعد قابلیتی آن بر روی نحوه مقابله بـا مشـکلات، نوآورانـه و ریسـک پذیر بودن تیم بوده و مدیریت ارشد می بایست حمایت کامل کرده و تحمل شکست تیم را داشته باشد.

مدیریت ارشد

تیم های کارآفرینانه

قدرتمند

تجاری

قدرت : اهداف رشد

و اجرایی روشن

ایدههای

نوآورانه

تیم 4 تیم 3 تیم2 تیم 1

شکل 3

حالت سوم کارآفرینی شرکتی

در این نوع مدیر ارشد با ایده های جدید همراه می باشد و افراد را دعوت مـی ک نـد تـا ایـده هـایش را بـه عنـوان ایده های خودی در نظر گیرند. و کسب وکار جدید خود را با حمایت مالی سازمان شروع کنند. داشتن گرایش ها و ویژگی های کارآفرینانه همچون ریسک پذیری، پیش فعالی و تفکر نوآورانه برای افراد لازم است امـا بـه هـر حـال افراد در مرحله بعد از ایجاد ایده توسط تیم سازمانی قرار می گیرند. بـه هـر حـال تولیـد ایـده در بسـیاری اوقـات نیازمند دیگر رویکردها، همچون خلاقیت، تفکر دوجانبه و سال ها تجربه در یک زمینه خاص می باشد. اما ایـده می تواند از طریق کسب وکار کارآفرینانه، بوسیله ذهن پیش فعال و ریسک پذیر جوانان شکل گیرد.

 

 

 

 

 

 

 

حالت چهارم کارآفرینی شرکتی

نوع چهارم نیازمند یک سازمان کاملاً کارآفرینانه است که از مدیر ارشدی شروع می شود که پروژه های ریسـک و نوآور انتخاب می کند و مشارکت بقیه افراد را می طلبد.

 

تیم مدیریت ارشد

کارآفرینانه( گروه

نوآوری خاص)

فرهنگ و قابلیت ها

اهداف اجرایی مشخص

مالک ایده از طریق تیم و افراد

بازار داخلی

ایده ها

کسب و کار جدید

ایده های نوآورانه

 

 

ارتقاء کارآفرینی شرکتی

کارآفرینی شرکتی فرآیند اجتماعی است که نوآوری بر شکل با یکسری فرآیندهای یادگیری سعی و خطـا سـاخته می شود. (1986| vandeven (

در این بخش شبکه ای پیچیده از تعاملات بین فردی که شمار زیادی از افراد و حجم زیـادی از اطلاعـات را در بـر می گیرد، توضیح داده شده است.

 

سازمان

کارآفرینی

ساختار غیر

رسمی

معیاری بر

سازمان: تمرکز

بر نتایج بلند

استخدام براساس

کیفیتهای مورد نظر

فرهنگ ، ریسک

پذیری ، تفکر نوآور

پیش فعالی

شکل 5

میحط

- دینامیک

- رقابت

کارآفرینی

شرکتی

ریسک پذیر

پیش فعال

نوآوری

استقلال

سازمان

منابع/ قابلیت ها

تفکرات/ ارزش ها

شبکه ها

کارآفرینی شرکتی

HR & منابع

انسانی فرهنگ

حمایت مدیریت

ارشد

ساختار سازمانی

و فرآیندها

معیارهایی که مدیر اجرایی اظهار دارد که رفتاری در جهت پیشبرد کارآفرینی و نوآوری دارد:

- تشویق برای تقسیم اطلاعات و دانش در بین سازمان

- تشویق برای کار و اشتراک در طول کل سازمان

- عمل به شکل چشم انداز کارآفرینانه

- ارزش های ارتباطاتی قبل از کارآفرینی به پرسنل

- حفظ و ارتقاء کارمندان کارآفرین

- بهبود شرایط کار فیزیکی بهتر

- ایجاد همکاری با دیگر سازمان ها

- تشویق کارمندان برای ایجاد شبکه های گسترده تر ارتباطی

همانگونه که بیان شد شرکتهای کارآفرین امروزه برای بقای خود می بایست در جهت جذب نوآوری نه تنها به طور مستقیم رقابت کنند بلکه باید با سرمایه گذاران کسب و کار پرمخاطره و کلیه هواداران تفکرات نوآور و کارآفرینانـه رقابت کنند.

در این رابطه مدلهای زیادی برای فعالیتهای کارآفرینانه شرکتی بیان شده است:

1 -مدلهای ساختاری

است که مدلهای برای نوآوری می باشند و سـالها 1 رویکرد ساختاری سنتی بیانگر بخشهای توسعه و تحقیق داخلی رهبر صنایعی همچون Electronic Royal| 3M|Merk بودنـد. همچنـین مـدل سـاختاری شـامل کسـب و است که به شکل خودمختار بوده و در برخی اوقات تکمیل کننده فعالیتهای تحقیـق 2 کارهای مخاطره پذیر داخلی و توسعه می باشد، همچون NPC Roytheon که بیش از 50 نوع تولید جدید و میلیونها درآمد را در یک دوره 20 ساله ایجاد می کند.(2002| Bouchard(

 

1 2-مدلهای کارآفرینی سازمانی

کارآفرینی سازمانی، رویکرد سازمانی است که برای توسعه و جذب افرادی با روحیه کارآفرینانه و متحول کننـده در

2 سازمان ایجاد می شود. چنین رویکردهایی می توانند هـم بـه صـورت رسـمی

و هـم غیـر رسـمی پیـاده شـوند.

شرکتهایی همچون 3M ،از برنامه های رسمی همچونGrant Genesis برای پروژه های نوآورنه مالی اسـتفاده می کنند، بطوریکه می بایست %15 زمان کاری خود را به چنین پروژه هایی اختصاص دهند.

مدلهای غیر رسمی پیشرو محیطهای نوآورانـه مـی باشـند بـه طوریکـه ایـن مـدلها رونـد موفقیـت تکنولوژیهـای Java وJXTA هستند. بزرگترین مانع چنین مدلهایی، نبود سیستم پاداش دهی مناسب برای کارآفرینی اسـت که می توانند از سازمانهای خارجی مزایای بالاتری دریافت کنند چرا که سـازمانهای سـرمایه گـذار مخـاطره پـذیر می توانند محیطی را فراهم کنند که کارآفرینان در آن پیشرفت کنند.

 

 4 3-مدلهای هیبرید

مدلهای هیبرید ترکیبی از اشکال ساختاری و کارآفرینی سازمانی هستند کـه بـه شـدت از سـرمایه کسـب و کـار (NGB Nokia ، (Out-Spin و شـرکتهای تابعـه، 5 پرمخاطره شرکتی(CVC (استفاده می کنند. مراکز رشـد شرکتهای مسـتقلی هسـتند کـه بوسـیله شـرکت مـادر و سـرمایه گـذاران خـارجی سـرمایه گـذاران مـی شـوند،

(شبکه خدمات غذایی الکترونیکDonald Mac،( استراتژیهای هستند که در جهت غلبه بر مشکلات سازمانی و فرهنگی داخل شرکتها تلاش می کنند.

مدل دیگر ، بودجه کسب و کار صندوقهای پرمخاطره شرکتی می باشد و علارغم اینکه به طـور گسـترده شـناخته شده نمی باشد موفقیتهای زیادی به ارمغان آوردند(VP Nokia| Siemens| Xerox| Intel .(برخـی ار ایـن بودجه ها بیش از 5|1 بیلون دلار می باشد.

به هر حال، بخاطر وابستگی به مازاد نقدینگی حاصل از شرکت مادر، صندوقهای پرمخاطره شرکتی نمی تواننـد بـا بودجه های سهام خصوصی رقابت کنند چرا که آنها مشارکت زیادی با جامعه سـرمایه گـذار دارنـد . اگـر چـه آنهـا پتانسیل زیادی برای برگشت سرمایهمالی دارنـد، بـرای پـروژه هـای نـوآوری و تجـاری کـردن آنهـا ، صـندوقهای پرمخاطره شرکتی درگیر زمان زیادی شده و در نتیجه اهداف آن از اهداف شرکت مادر متمایز می شود.

مدلهای ساختاری، کارآفرینی سازمانی و هیبرید کارآفرینی شرکتی امروزه قابل اجرا می باشند، اما فردا برای حفـظ نوآور بودن خود و مقابله با بازار و تداوم اقتصادی کافی نخواهد بود.

دلیل اصلی این است که مزیت استراتژیک جاری، فشار هزینه های افزایشـی بـر روی سـرمایه انسـانی و تحقیـق و توسعه مانع کسب محیطی مناسب برای تکنولوژیهای آینده شرکت می شود.

برای داشتن سازمان کارآفرینانه موفق، شرکت می بایست نوآوریهای سیستماتیکی و ثابتی را ایجاد کند و همانگونه که اشاره شد ساختار سازمانی حمایت کننده مناسب داشته و از فرهنگ و حمایت مدیریت ارشد برخوردار باشد. راه حل این چالش، توسعه فرایند موثری برای نوآوریهایی است که هم اکنون خـارج از دیـدگاه هـای سـازمان بـوده و همچنین اجرای پروژه ها می باشد.

پتانسیل CVC برای تولید برگشت سرمایه قابل توجه و مفقیت اخیر ائتلافهای بین سازمانی که ایجاد ارزش آنهـا به طور عمده ناشی از ادغام و اکتساب می باشد(2003|Mckinsey ،(بیانگر هم افزایی ائتلافهای بـین شـرکت و سازمانهای سرمایه گذار شرکتی است. این راه حل بیش از دیگر مدلها حامی اهداف اسـتراتژیک شـرکت و اهـداف فرعی می باشد

 

کسب و کار داخلی

Spin-Outs

مراکز رشد

 CVF

ائتلافهای CVC

با مراکز رشد

VCs

سهام خصوصی

سود/ ROI

تمرکژ

استراتزیک

 

 

شبکه ائتلافها در سازمانهای سرمایه گذار کسب و کار پرمخاطره 1 مدل یکپارجه

همانگونه که بیان شد مدل کارآفرینی شرکتی یکپارچه، شبکه ای از ائتلافهای درون سازمانهای س رمایه گذار کسب و کار، گزینه ای کم هزینه، کم ریسک و انعطاف پذیر برای سازمان در جهت رسیدن به اهـداف نـوآوری در میـدان رقابتی تکنولوژی آینده می باشد. این مدل بخس کسب و کار پرمخاطره شرکتی را به عنـوان مکانیسـم اتصـالی در ائتلاف بین VCs و دیگر بخشها بیان می کند. این ساختار توجه شرکتی بـرای نـوآوری را از بخـش کسـب و کـار پرمخاطره(مدل ترکیبی کارآفرینی شـرکتی) بـه بخـش راسـت، بـه طـرف نـوآوری و نـوآوران حرکـت مـی دهـد

 

 

 

 این مدل می تواند به خوبی در دو مدل Option-Co و Specialization-Co به شکل منطقی بیان گـردد. به علاوه، این ائتلاف می تواند مزیت رقابتی گسترده ای را ایجاد کند تا شرکتها بتوانند در مقابل تغییرات اجتماعی و تکنولوژیکی جهانی پایدار باشند.

 1 رهبریت بازار

با ارتقا ائتلاف ذکر شده، شرکت می تواند موفقیت قابل توجهی را در فضای بازار کسب کند و آنرا در بلند مـدت بـا داشتن تولیدات منحصر به فرد در خط تولید یا اکتساب اهداف گرفته شدده از کسب و کارهای موفق امتحان شده خفظ کند. هنگامی که کسب و کار پر مخاطره از لحاظ اقتصادی جان گرفت، VC می تواند شهرت خود را کسـب

کند و کارآفرینان بیشتری را جذب کند و به تبع شمار برنامه های کسب و کار با کیفیت بالا برای سرمایه گذاری را افزایش دهد.

مشارکت همچنین شرکت را قادر می سازد تا از مزیت متدولوژی ارزیـابی تجـاری VC بهـره بـرده و شـبکه ای از کارآفرینان را ایجاد کند.

 

 1 پرکردن شکاف سازمانی

ایجاد ایده های کارآفرینانه با کیفیت بالا دارای بخشهای زیادی است و تقاضای آن بالا است . شبکه های تجـاری و علمی تمایل کمی در به اشتراک گذاشتن سرمایه علمی خود دارند، این مسئله بیشتر بخاطر تـرس از دسـت دادن سرمایه هوشمند و پتانسیل بالای برگشت پذیری سرمایه ناشی از VCs وحشت دارند. بررسی امکانات ایجاد شـده بوسیله VC برای شرکت می تواند شکافهای سازمانی را پر کند و ارتباطات قوی تری با جوامع کارآفرینانـه ایجـاد  .(Khanna| 2002)کند رویکرد رقابتی بر اساس منبع، برای مدل پیشنهاد شده قابل پیاد ه شدن است، چرا که منابع شرکا ارزش تکمیلـی

است که بوسیله تکنولوژیهای نوآورانه حمایت می شوند و برای ایجاد مفـاهیم جدیـد و پیـاده کـردن نـوآوری لازم می باشند(1986|Teece .(با ترکیب شرکت و VC مزایای زیادی از منابع یکدیگر حاصل می شـود. بـرای مثـال شرکتها می توانند کارشناسانی را بسته به فرایندها و کاراییشان فراهم کنند.

شرکت می تواند منبع مهمی برای شروع کار مدیران ارشدی باشد که از کارآفرینان شرکتی ضعیف امده اند. داراییهای VC شامل دسترسی به کارآفرینان و دانشمندان و مـالکین آنهـا بخـاطر مـدلهای کـارا، جریـان مـداوم ایده های تجاری با کیفیت بالا برای سرمایه گذاری از جانب ائتلافها را تضمین می کند .بعلاوه شـرکا مـی تواننـد از بخشهای خارجی که اتصال شبکه ای را در طول یک صنعت بخصوص بهینه می سازد، سود دریافت کنند.

 

 

 

محدودیتهای مدل

1-تمرکز بر نوآوریهای رادیکال

این مدل در صنایع تکنولوژی متمرکز کاربرد دارد(بیوتکنولوژی، استفاده های الکترونیکی و IT ،(چرا که نوآوریهای رادیکالی می توانند به سرعت مزایای ناشی از مراکز رشد را دریافت کنند . یک ائتلاف می تواند روندهای گسترده و توسعه یافته ای را برای نوآوریهای کلیدی فراهم کند.

2-تمرکز بر کارآفرینی شرکتی خارجی

شرکت ها از شمار زیادی اسـتراتژیهای موفـق بـرای جـذب و تجـاری کـردن نـوآوری در سـاختار خـود اسـتفاده می کنند.VC و دیگر سازمانها تمایل کمتری به توسعه همکاری برای کسب و کارهای داخلی دارند، از جملـه ایـن دلایل عبارتند از:

1 -ریســک شکســت در شــرکت بــه عنــوان تهدیــدی بــرای کارآفرینــان و مــدیران(1995|McGraph.(ایــن مســئله می تواند به مقاومت سازمان در برابر خروج آن از کسب و کار پرمخاطره ناموفق در زمان مقابله با مشکلات فردی و شرکتی منجر شود.

2 -وابستگی پروژه بر روی شرکت، برای VCs که به دنبال انعطاف پذیری هستند، قابل قبول نمی باشد.

3 -ساختار سازمانی شرکتی اغلب حامی نوآوری و تغییرات رادیکالی نمی باشد.

4 -فرهنگ شرکتی و فرهنگ سازمانی VC متفاوت می باشد.

 

اجرا

طرح و بحث ائتلاف برای اجرای کسب و کار پر مخاطره آینده و شروع موفـق ضـروری مـی باشـد. مکانیسـم اتصـال روشن و انعطاف پذیر بین شرکا و ساختار(شکل 2 (بر روی مکملهای دارایی و ارتباطات متقابـل، تبـادل اطلاعـات و عملکرد ایجاد می شود.

ساختار جزیی زنجیره ایجاد ارزش کسب و کار پر مخاطره بیانگر این است که سازمان VC رهبریت ایجاد نوآوریهـا را به عهده می گیرد، در حالی که شرکت CO مشارکت زیادی در اجرا و کنترل دارد

 

 

 

ایجاد ارزش و مزایای حاصله

ائتلاف ارائه شده بر اساس مزایای استراتژیک برای ساختار ائتلاف و مزایای CVC ارائه می شود.

1-عملکرد بالای ائتلافها

ثابت شده که ائتلافها سهم عمده ای در موفقیت، توسعه، ورود به بازارهای جدید ودرآمد شرکتها دارند.

2-سرمایه کسب و کار پرمخاطره شرکتی ابزاری قدرتمند برای توسعه و نوآوری شـرکتها دارد. بـه عبـارتی CVC منبعی برای ایجاد ارزش و نوآوری است. (2002|Lenox and Dushnitsky .(

3-ریسک CVC ،بعدها بوسیله شبکه ای از ائتلافها کاهش می یابد. مدل ارائه شده ریسک نامناسب تنوع مدلها را کاهش می دهد، چرا که شرکت می تواند در تعدادی از VCs سرمایه گذاری کند.

نتیجه گیری

کارآفرینی شرکتی امروزه به عنوان یکی از موفقترین روشهای سرمایه گذاری پرمخـاطره شـناخته شـده اسـت کـه هدف اصلی آن ایجاد ارزش و نوآوری است. توسعه مدلهای کارآفرینی شرکتی به مرزهای جدید و شبکه ائتلافهـای بین سازمان های سرمایه گذار کسب و کار پرمخاطره و شـرکت هـا مـی باشـد . ایـن مـدل کلیـه شـرکتها را قـادر می سازد تا با تغییرات آینده در دامنه تکنولوژیهای آینده سازگاری یابد . دو شاخص کلیدی ایـن مـدل، نوآوریهـای توسعه یافته برای حفظ مزیت رقابتی شرکتها در میادین رقابتی تکنولوژیکی و ارتقاء ارزش از طریق مدلهی هم افزا می باشد. با توسعه ائتلافها، شرکتها، در مقابل چالشهای رقابتی حفظ شده و با پیش فعالی دنباله رو فرصتها و ابزار

برای نوآوری و توسعه کسب و کار جدید خواهند بود.

منابع و مراجع:

Khanna(2002)|local Institutions and Global Strategies

McGraph R .G(1995) | Advantage from adversity: learning from

disappointments in corporate ventures| journal of business venturing| Vol.10.

Miles| M.P. and Arnold| D.R. (1991). “The relationship between marketing

orientation and entrepreneurial orientation”. Entrepreneurship theory and

practice| Vol 15| 4:49-65.

Morris| M. H.| Jones| F. F. (1993). “Human resource management practices and

corporate Entrepreneurship: an empirical assessment from the USA”. The

International Journal of Human Resource Management| Vol. 4| 873-896.

Schuler| R. S. (1986)| “Fostering and Facilitating Entrepreneurship in

organizations: Implications for Organization structure and Human resource

management practices”| Human Resource Management|

Stevenson| H. H and Jarillo| C. J. (1991). “A paradigm of Entrepreneurship:

Entrepreneurial management”| Strategic Management Journal| Vol. 11| 17-27.

Stevenson| H.H.| Roberts| M.J and Grousbeck| H.I. (1989). Business ventures

and the entrepreneur| Homewood| IL: Irwin.

Stopford| J.M. and Baden-Fuller| C. W. F. (1994). “Creating Corporate

Entrepreneurship”| Strategic Management Journal| Vol. 15| 521.

Teece D.J.(1986)| Profiting from Technological Innovation: Implications for

Integration| Collaboration| Licensing| and Public Policy The Competitive

Challenge. vol. 25| number 4| 607-629.