نقش بهبود کیفیت آموزش عالی در تعالی سازمانها

 رضا هویدا

عضو هیأت علمی دانشگاه اصفهان

حسین زارع

دانشجوی دوره دکترای مدیریت آموزشی دانشگاه اصفهان

مقدمه

   تحولات عظیمی که از دهه1960 در زمینه دانش، تکنولوژی و رقابت جهانی آغاز شده و همچنان در سالهای اخیر به اوج خود رسیده است مدیران پیشرو را به سوی اتخاذ استراتژیها و شیوه های جدیدی برای رویارویی مناسب با این تحولات سوق داده است. مدیریت کیفیت جامع (TQM) از جمله شیوه هایی است که توانسته رهنمودهای مفیدی به مدیران پیشرو و کیفیت گرا ارایه نماید. به نظر جوران مدیریت کیفیت جامع به آن دسته از فعالیتها  و سیستم‌های مدیریتی اطلاق می شود که از طریق کارکنان برخوردار از اختیار موجب رضامندی مشتریان می شود، عواید را افزایش و هزینه ها را کاهش می دهد(جویل. ای. روس، 1999، ص1). چانگ (1999) پنج اصل استراتژیک را مشتری محوری، فرایندمداری، کارتیمی، مشارکت کارکنان و بهبود مستمر می‌داند.

   بهبود یک تجدید نظر دایمی و مستمر در همه امور و عوامل تاثیر گذار سازمانی است تا بتوان به سطح مطلوب نزدیکتر شد. بر اساس اصل بهبود مستمر، سازمان و مدیریت باید به طور مستمر فرایندها و فعالیتهای خود را با توجه به نیازهای مشتریان بهبود بخشند. بدین منظور لازم است فرایندها و عناصر مورد بررسی دقیق قرار گرفته، نیازها و چالشها شناسایی شده و راهکارهای مناسب برای بهبود ارایه گردد. از طرف دیگر، بهبود به مدیران و کارکنانی نیازمند است که از لحاظ ادراکی، علمی، حرفه ای و تخصصی از قابلیت‌ها و شایستگی‌های مناسب برخوردار باشند. بدیهی است چنین تواناییها و شایستگی‌ها نیاز به آموزش و یادگیری دارد.

تعالی سازمانها و آموزش عالی

  تعالی سازمانی به وضعیتی گفته می شود که سازمان به همه جنبه های ماموریتی خود توجه نموده و همواره با توجه به تغییرات محیطی، اهداف و فعالیتهای سازمانی خود را بهبود بخشیده است. تعالی سازمانی از طریق برنامه هایی در زمینه ساختار، افراد و فرایندها امکان پذیر است، برنامه‌هایی که در جهت بهبود ساختار سازمان، توانمندیهای افراد و فرایندهای ارتباطی، تولیدی، خدماتی و حمایتی در سازمان است.

  لارنس ال مارا ز (2003) در کتاب خود تحت همین عنوان پنج ضرورت تعالی سازمانی را معرفی می کند: برنامه ریزی استراتژیکی، اعتبار سنجی برای تعالی، رهبری همکارانه، مشارکت دادن جامعه، الزام به استانداردها. آنامتریکا (2002) برخی از عناصر اصلی در تعالی سازمانی را به صورت زیر مشخص نموده است: افراد بزرگ، مکان مناسب برای کار، سودمندی پایدار و استوار، اعتماد مشتریان، نوآوری، تولیدات و خدمات بهتر و کارایی زیاد. افراد به سه گروه بزرگ، خوب ولی نه بزرگ، و افراد متوسط و کمتر از آن تقسیم می شوند در تعالی سازمانی به افراد بزرگ و با تواناییها و شایستگی های کافی نیازمندیم.

انجمن تامپکینز با پژوهش ها و تحلیل های خود چندین رهنمود را برای تعالی سازمانی به شرکت ها ارایه می کند:

- ایجاد تعالی زنجیره‌ای: ایجاد یک طرح عملیاتی بهبود مستمر که همه قلمروهای عملیاتی، مشتریان و تامین منابع را در بر می گیرد.

- بهبود مستمر فرایند کار: رویکرد خلاق و راهبردی برای تحلیل فرایند زنجیره تامین به منظور بهبود کنترل، جریان عملیات، رشد کارکنان و رضایت مشتریان.

- سیستم های سنجش عملکرد: تعیین اهداف و ملاکهای مناسب برای ارزیابی کلیه قلمروهای عملیاتی.

- تهیه طرحهای تشویقی مبتنی بر عملکرد:تدوین و توجیه طرحهای تشویقی مالی.

- اعتبار سنجی: اندازه گیری عملکرد سازمان در برابر سازمانهای تراز اول و تعیین فرصتهای بهبود.    

در مقیاس 2005 استرلینگ چارچوبی برای تعالی سازمانی ارایه شده که در این چارچوب هفت عامل تعالی به صورتی که در شکل 1 آمده با یکدیگر در تعامل هستند:
1 –رهبری اشاره به این دارد که رهبران ارشد سازمانی تا چه اندازه به ارزش ها، انتظارات عملکرد، مشتریان،سهامداران، توانمندی کارکنان، نوآوری و یادگیری تاکید می نمایند. 2 – برنامه‌ریزی استراتژیک به چگونگی تدوین اهداف استراتژیک و طرحهای عملیاتی مربوط می شود.
3 – مشتری محوری به میزان توجه به الزامات، انتظارات و ترجیحات مشتریان اشاره دارد.
4 – چگونگی انتخاب، جمع آوری، تحلیل و بهبود مدیریت اطلاعات و دانش در تعالی سازمانی نقش موثری دارد. 5 – تاکید سازمان بر سیستم های کاری، یادگیری و انگیزش کارکنان یعنی نیروی انسانی 6– مدیریت فرایند شامل فرایند های تولیدی، خدماتی، طراحی ودیگر فعالیتهای حمایتی می شود که موجب ارزش سازمانی  و مشتریان  می شود.7- نتایج  عملکرد سازمان به مواردی از قبیل رضایت مشتریان ،عملکرد مالی ، خدماتی یا تولیدی ،نتایج نیروی انسانی و الزام ها و مسئولیتهای اجتماعی مربوط می شود.

   آنچه در فرایند و عناصر مربوط به تعالی سازمانی به خوبی مشهود است نقش نیروی انسانی، دانش، توانمندی، نگرش و یادگیری های او می باشد و همه این موارد از طریق آموزش و یادگیری نیروی انسانی محقق می شود.

   دمینگ به عنوان بنیانگذار TQM در یکی از چهارده اصل خود به آموزش کارکنان تاکید می کند. آموزش می تواند در ایجاد نگرش و تغییر رفتار کارکنان نسبت به تغییراتی که باید در جهت بهبود و تعالی سازمان صورت گیرد نقش اساسی داشته باشد، آموزش می تواند با افزایش آگاهی و توانمندیهای کارکنان آنها را در کار تیمی، مشارکت و فعالیتهای سازمانی فعال سازد.

   بخش عمده ای از آموزش کارکنان قبل از خدمت و ضمن آن توسط مراکز آموزش عالی صورت می گیرد و این مراکز می توانند از طریق پژوهش  در زمینه نیازها و چالش های سازمانها و ارایه راهکارهای بهبود و همچنین آموزش مدیران و کارکنان به تعالی سازمانها کمک زیادی نمایند.

   وظیفه دانشگاهها و مراکز آموزش عالی محدود به فعالیتهای علمی محض نمی شود، فعالیتهایی که مستقل از مسایل و واقعیتهای اجتماعی باشد. دانشگاهها به عنوان سازمانهای آموزشی هستند که تعالی آنها به تعالی سازمانها و نهادهای اجتماعی کمک می کند و تعالی آنها در این است که عناصر اصلی دانشگاهها یعنی رهبری، برنامه ریزی، مدیریت فرایند، مدیریت دانش، نیروی انسانی و نتایج عملکردی آنها در جهت مشتری محوری بوده و این عناصر در یک تعامل مناسبی قرار داشته باشند.

   دانشگاه به عنوان یک نهاد پیچیده فرهنگی و یک کانون هنجار فرست به انتظام بخشی اخلاقی و اجتماعی جامعه کمک می کند و در جهت بهبود کیفیت زندگی و حفظ پویایی و نشاط در جامعه برای خود مسٌولیتهایی قایل است.این نهاد بزرگ اجتماعی همچنین به عنوان هسته پیشتاز تحولات عمل نموده ، از طریق رصد کردن تغییرات اجتماعی و فرهنگی به ویژه در عرصه علم و فناوری، جامعه را برای تسلط بر رویدادهای مبهم آینده توانمند و مهیا می کند.

   به اعتقاد فولتون برای نخستین بار آرمیتاژ در سال1955 یعنی شرایط پس از جنگ جهانی دوم از نهاد دانشگاه به "مرکزخدمت به جامعه" تعبیر کرد.و در سال 1973 تالکوت پارسونز اظهار داشت از مدت ها قبل به این نتیجه رسیده ام که آموزش عالی و از جمله مجموعه پژوهشی به صورت تنها ویژگی برجسته ساختارهای در حال توسعه جوامع مدرن درآمده و کلید درک جهان جدید است(ذاکر صالحی،1383،صص10و74).

   مراکز آموزش عالی می توانند با پژوهش در زمینه مسایل فرهنگی،اقتصادی و اجتماعی و تعامل با جامعه و آماده سازی جامعه برای حل مسایل مذکور و تدوین سیاستها و راهبردهای مناسب نقش خود را در تعالی سازمانها ایفا نمایند.همچنین دانشگاهها می توانند با تولید دانش و تکنولوژی جدید، تولید نرم‌افزارهای تغییر اجتماعی و پالایش هنجارها و سنت‌های اجتماعی و فرهنگی به تعالی سازمانها و جامعه کمک نمایند.

   در ادبیات آموزش عالی نقش‌ها و کارکردهایی بر شمرده می شود که فراتر از آموزش و پژوهش است. نقد و پرسشگری، نهادسازی، بازشناسی سنت و مواریث فرهنگی و هنری ملت ها،نوگرایی و رویارویی فعال با تحولات جهانی و. . . از جمله نقش های جدید دانشگاه تلقی می شوند.نقش هایی که مستمراٌ کیفیت و کمیت تعامل این نهاد را با جامعه ارتقا داده اند(ذاکر صالحی،1383،ص 75 ).  

 

کیفیت آموزش عالی

   شماری از صاحب نظران معتقدند که مفهوم کیفیت بدون شکل و بنابراین غیر قابل اندازه گیری است. بارنت(1997)می گوید آنچه کیفیت در نظر ما معنی می دهد به ارزشها و اهداف بنیادی ما در آموزش عالی بستگی دارد ما نمی توانیم از کیفیت سخن بگوییم بدون آنکه محک و معیاری متصل به آنچه به نظر ما رسالت نهایی آموزش عالی است داشته باشیم.از سوی دیگر استنباط ما از آموزش عالی راهنمای ما برای ادراک ماهیت کیفیت ،چگونگی دستیابی به آن ، ارزشیابی و ارتقای سطح آن است.

   دیوید دیل (2003)می گوید که کیفیت آموزشی مبحثی اصلی و ضروری در آموزش عالی است که بدون پرداختن به آن نگرانی راجع به هزینه ها و امکان دستیابی افراد جامعه به آموزش عالی بیهوده خواهد بود. او کیفیت آموزشی را معادل استانداردهای آموزشی می داند همچون سطح پیشرفت تحصیلی فارغ التحصیلان. این تعریف از کیفیت آموزشی همخوانی کاملی با تمرکز  بوجود آمده روی یادگیری دانشجویان دارد(وزیری،1383،صص456،454).

  هوی و همکاران (2000) تعاریف کیفیت را به سه دسته تقسیم می کنند: 1- تضمین کیفیت: به تعیین استانداردها توسط یک مجموعه متخصص برای یک فرایند یا محصول گفته می‌شود.
2- همنوایی با قرارداد: به موقعیتی اشاره دارد که در آن استانداردهای کیفی فرایند یا محصول باید در مدت قراردادی که برسر آن مذاکراتی صورت گرفته رعایت شود. 3- نظر مشتری: به نیازها و انتظارات مشتری مربوط می شود. آنها اشاره می کنند که حرکتی به نفع رویکرد سوم به ویژه در سازمانهای آموزشی مشاهده می شود ومی گویند که کیفیت در نظام آموزشی عبارت از ارزشیابی فرایند آموزشی است که ضرورت پیشرفت استعدادهای مشتریان آموزش را تقویت می کند و همزمان قابلیت پاسخگویی به استانداردهایی راکه ارباب رجوع برای آن پول پرداخت کرده است داراست (آهنچیان،1383،ص200).

  از نظر دمینگ وفیگن بام کیفیت مفهوم وسیعی است که تمام بخش های مختلف سازمان نسبت به آن متعهد هستند و هدف آن افزایش کارایی مجموعه سازمان است به طوری که مانع پدید آمدن عوامل مخل کیفیت شود وهدف نهایی آن مطابقت کامل با مشخصات مورد نیاز مشتری با حداقل هزینه برای سازمان است که منجر به افزایش قابلیت رقابت می شود(حاجی شریف،1374،ص37).

    کیفیت در آموزش به آن دسته ویژگیهایی عناصر آموزش اطلاق می شود که باحداکثر استفاده سیستماتیک از استعدادها و توانائیهای آن عناصر می توان نیازها و انتظارات فراگیران ومشتریان را برآورده کرده ورضایت آنها راجلب نمود. برای درک کیفیت لازم است به دو سؤال پاسخ گفته شود: محصول چیست؟ مشتریان چه کسانی هستند؟

    در آموزش معمولاَ از فارغ التحصیلان به عنوان محصول بحث می شود درحالیکه آموزش یک فعالیت خدماتی است و با خروجی و یا محصول یک کارخانه متفاوت است. محصول آموزش یادگیری است یعنی کلیه تغییرات رفتاری که در همه کسانی که در فرایند آموزش مشارکت دارند صورت می گیرد و تأثیراتی که این تغییر رفتار در عملکرد ورفتار آنها خواهد داشت محصول آموزش است. با این بیان می توان نتیجه گرفت محصول آموزش قلمروی وسیع در جامعه دارد.

   کسی که محصولات ویا خدمات سازمان را خریده ویا از آن استفاده می کند به عنوان مشتری تعریف می گردد.ادوارد سالیس (1380) مشتریان را در خدمات آموزشی به صورت زیرطبقه بندی کرده است:

یادگیرنده: مشتری و یا ارباب رجوع اولیه داخلی

خانواده ها/ کارفرمایان/ کارکنان: مشتری ثانویه خارجی

بازار کار/ دولت/ جامعه:مشتری خارجی رده سوم

معلمان/ کارکنان پشتیبانی: مشتریان داخلی

   به نظر سالیس جنبه های متمرکز مشتری درTQM تنها شامل تأمین نیازهای مشتریان خارجی  نمی باشد همکاران درون سازمان همچنین از جمله مشتریان می باشند و برای انجام مؤثر وظایفشان بر روی خدمات داخلی تکیه دارند. هر فردی که در مدرسه، دانشکده و یا دانشگاه مشغول به کار باشد هم عرضه کننده خدمات بوده وهم مشتری برای سایرین به حساب می آید. هر عضوی از کارکنان هم خدمات دهنده و هم دریافت کننده خدمات است. اگر موسسه‌ای بخواهد به طور مؤثر و کار آمد عمل نماید باید از اهمیت تعیین کننده روابط مشتریان داخلی باخبر باشد. بهترین روش برای توسعه تمرکز مشتری داخلی، کمک به هر یک از کارکنان در شناسایی افرادی که دریافت کننده خدمات هستند می باشد(سالیس،1380،صص39و47).

   در طرحی که در دانشگاه استرالیای جنوبی(1995) برای بهبود کیفیت آموزش و یادگیری ارائه گردید مسائل مربوط به کیفیت آموزش عالی در هفت جنبه اساسی قرار گرفت: اهداف و طرح درس، مواد آموزشی، منابع، تعامل اساتید و دانشجویان، سنجش و ارزیابی، مدیریت و ارزشیابی درس.

1.اهداف و طرح درس: اهداف یک موضوع درسی باید با برون دادهای مطلوب و مورد نیاز مشتریان آموزش عالی(به ویژه دانشجویان و اساتید) سازگار باشد. طرح درس مناسب طرحی است که مشتمل بر بخشی از دانش و مهارتهایی است که دانشجویان را درتحقق اهداف قادر می سازد. در رابطه با این جنبه از کیفیت آموزش، استراتژیهای زیر پیشنهاد می شود:

اهداف درس به اندازه کافی جزئی باشدتا دانش و مهارتهایی که باید دانشجویان به آن دست یابند را مشخص نماید. اهداف درسی بیشتر بر مهارتهای سطح بالای شناختی همچون حل مسئله و تفکر انتقادی و ایجاد نگرش های مناسب تأکید نماید. فعالیتهای آموزش به گونه ای طراحی شود که دانشجویان را به فهم عمیق مطالب هدایت نماید. باکاهش زمان اختصاصی به شیوه تدریس معلم محور، سعی شود زمان شیوه تدریس گروهی و یادگیری خود هدایتی افزایش یابد.

2.مواد آموزشی: مواد آموزشی شامل منابع اصلی،کتب فرعی، امکانات کامپیوتری و امکانات کمک آموزشی می شود. این مواد باید مربوط به موضوع، جامع، روزآمد، قابل دسترس و مناسب برای آموزش باشند. استراتژیهای زیر می تواند برای این جنبه از کیفیت آموزش مناسب باشد: مواد آموزشی، دیدگاههای جدیدی که در مقالات، روزنامه ها و مجلات مطرح شده را در بر گیرد. مواد آموزشی با فرایندهای مختلف یادگیری که دانشجویان برای فهم موضوع درسی طی می کنند سازگار باشد، به این منظور مواد آموزشی باید با چندین فرایند یادگیری سر و کار داشته باشد.

3.منابع: همانطور که دانشگاه باید منابع کافی را برای دانشجویان فراهم نماید باید سطح منابع مورد نیاز برای تدریس رانیز در موضوعات درسی ارتقا دهد برای این جنبه از کیفیت آموزش چند استراتژی پیشنهاد می شود: بودجه کافی برای تأمین منابع لازم برای هر موضوع درسی اختصاص یابد. منابع آموزشی به طور منظم مورد باز نگری قرار گیرد. تعداد اساتید مورد نیاز تأمین شود به طور ی که نسبت استاد- دانشجو به حد کافی برسد.

4.تعامل استاد – دانشجو: تحقق اهداف آموزشی و تعامل میان دانشجو و استاد لازم و ملزوم یکدیگرند. دانشجویان برای رفع نیازها و مشکلات خود باید دسترسی کافی به اساتید خود داشته باشند. در رابطه با این جنبه ،استراتژیهای زیر مفید خواهد بود: زمان کافی در کلاس وجود داشته باشد تا دانشجویان بتوانند به راحتی با استاد خود ارتباط برقرار نمایند و همه زمان کلاس به سخنرانی استاد اختصاص نیابد. اساتید بیشتر به یادگیری دانشجویان کمک کنند تا ارائه محتوا. اساتید در کلاس از شیوه های قابل انعطاف تدریس مانند کار گروهی، سمینار، کارگاه آموزشی و پروژه تحقیقی استفاده نمایند تا دانشجویان فرصت مشارکت بیشتری داشته باشند. در کلاس جو تفاهم و همدلی گروهی میان دانشجویان ایجاد شود به طور ی که آنها احساس کنند در خارج از کلاس نیز می توانند با یکدیگر همکاری گروهی داشته باشند. اساتید از طریق نشست های منظم و یا بازدید از کلاسهای یکدیگر با هم ارتباط نزدیکتری داشته باشند.

5.سنجش وارزیابی: طرح سنجش نیازها باید با اهداف درسی سازگار باشد و به صورت بیطرفانه و معتبر به اجرا گذاشته شود.استراتژیهای زیر می تواند در این جنبه از کیفیت مفید باشد: انتخاب فرم هایی مناسب برای سنجش دانش و مهارتهایی که باید بررسی شوند. به عنوان نمونه تکالیفی برای سنجش یادگیری عمیق و مهارتهای نوشتاری انتخاب شود.سؤالات ارزیابی میان اساتید به منظور تعیین روایی آنها مورد بحث قرار گیرد. دستورالعمل هایی برای نمره گذاری تهیه گردد.

6.مدیریت: دستورالعمل ها و ترتیبات اداری باید مناسب و کارآمد باشند. مدیریت نیز باید از منابع وامکانات لازم در این زمینه برخوردار باشد. یکی از استراتژی هایی که در این زمینه مناسب به نظر می رسد آن است که مدیریت در زمینه های زیر به اساتید کمک کرده تا آنها کارآمد تر شوند: تعیین تکالیف درسی با توجه به نیاز های دانشجویان ، شیو ه های جمع آوری و بررسی تکالیف دانشجویان ، نمره گذاری ، پردازش نمرات امتحانی و ارزشیابی دانشجویان.

7. ارزشیابی درس: اساتید در آموزش خود به بازخورد مناسب از طرف دانشجویان و همکاران نیاز دارند. استراتژیهای زیر دراین جنبه از کیفیت می تواند مؤثر واقع شود: نظر خواهی از دانشجویان درباره درس، تهیه صندوق پیشنهادات برای دانشجویان، تدارک کارگاههای آموزشی یا تحقیقاتی برای افزایش آگاهی اساتید در زمینه شیوه ها و دستورالعمل ها ی مربوط به کیفیت تدریس(هویدا،1382،فصل دوم)

 

بهبود کیفیت آموزش عالی

   بهبود فرایندهای سازمانی به دو شیوه می تواند انجام گیرد: بهبود آنی و خلاّق، بهبود مستمر و تدریجی. در شیوه اول تغییرات معمولاً توسط افراد با نفوذ، خلاّق و نخبه صورت  می گیرد، کسانی که می توانند فرایند های موجود را به طور ناگهانی وانقلابی تغییر دهند. در حالی که در  شیوه دوم ،تغییرات مطابق با یک طرح پیش بینی شده و با همکاری افراد و در طول زمان صورت می گیرد. آنچه که نظریه TQM برآن تأکید دارد شیوه بهبود مستمراست. مدیریت کیفیت جامع آن فلسفه و رفتار سازمانی را مطرح می کند که به بهبود مستمر کیفیت توجه دارد، بهبود کیفیت یک رویکرد ترکیبی است که بر رضایت مشتری تأکید کرده و هر فردی در سازمان را در یک مطالعه علمی و بهبود مستمر همه جوانب مربوط به کار درگیر می‌کند.  

   بهبود مستمر از اصطلاح ژاپنی کایزن گرفته شده که شیوه ای برای نزدیک نمودن فاصله های میان انتظارات مشتریان و ویژگیهای برون دادهای فرایند است. این اصطلاح برای اولین بار در سال 1950 مورد استفاده قرار گرفته و با اصطلاحاتی نظیر بهبود کیفیت و بهبود مستمر فرایند شناخته شده است و تقریباً با اصطلاحTQM مترادف است. بهبود مستمر فرایند به منظور بهره وری از منابع سازمان برای تحقق فرهنگ کیفیت طراحی شده است، افراد باید درباره کیفیت فکر کنند، عمل کنند و حرف بزنند.یک سازمان با آموزش افراد خود در تحلیل مستمر و بهبود کار خود، فرایندها و کار گروهی به آنها کمک کند تا میان کیفیت و انجام کار یک انسجام فکری برقرار سازند.

   به اعتقاد بسیاری از صاحب نظران آموزش عالی وارد دوران جدیدی شده که رقابت و کیفیت از خصوصیات عمده این دوران است. آموزش عالی در بسیاری از کشورها به محیطی رقابتی تبدیل شده است رقابتی که به گفته فریمن نتیجه گسترش بازارهای جهانی آموزش عالی از یک سو و کاهش حمایتهای مالی دولتها ازاین بخش از سوی دیگر بوده است. فیگن بام از  پایه‌گذاران TQM معتقداست کیفیت آموزش،عاملی کلیدی دررقابت پنهان بین کشور هاست.زیرا کیفیت محصولات و خدمات در هر کشور براساس نحوه تفکر، عمل وتصمیم گیری مدیران، معلمان، اقتصاددانان، مهندسان و سایر گروههای تحصیل کرده جامعه شکل می گیرد.

   ماهیت تغییر پذیر دانش، تکنولوژی و نیازهای سازمانها و بخش های مختلف جامعه از یکطرف ورقابت جهانی و داخلی از طرف دیگر ایجاب می کند که مؤسسات آموزش عالی کشور به طور مداوم فرایند های مربوط به آموزش را به طور مستمر بهبود بخشند. به اعتقاد کافمن (1377) باید بهبود مستمر را در مراکز و مؤسسات آموزشی نهادینه کرد. باید بهبود را جزئی از زندگی روزانه خود قرار دهید. هر اقدامی که صورت می گیرد باید کیفیت وضعیت موجودرا  بهبود بخشد .باید بینش ها، تجارب و استعدادهای هر یک از اعضای گروه برای رفع نیاز ها و حرکت به سوی کیفیت و سرانجام دستیابی به وضعیت ایده ال به کار گرفته شود (کافمن،1377،ص76).

  دمینگ و شوارت چرخه ای را برای بهبود مستمر ارائه کرده اندکه به چرخهPDCA  معروف است.چهار مرحله اصلی این چرخه عبارتند از:         

- طراحی :اطلاعات لازم به منظور تعیین مشکلات و مسائلی که نیاز به بهبود دارند جمع آوری شده وسپس راههایی برای بهبود آنها مشخص شود.

- اجرا: شیوه ها و راههای طراحی شده برای بهبود به اجرا در آید.

- کنترل: نتایج تحلیل شده تا مشخص شود آیا بین اهداف اصلی و آنچه واقع شده توافق مناسبی وجود دارد .

- عمل: با توجه به نتایج بدست آمده از کنترل و طرح پیش بینی شده عمل شود(تمپونی3، 2005).

   در طرح دانشگاه استرالیای جنوبی (1995)چهار مرحله برای بهبود مستمر کیفیت در آموزش تعیین شده است:

1-تعیین مسائل مربوط به کیفیت

2-انتخاب و کاربرد استراتژیهای مناسب اطمینان از کیفیت

3-ارزیابی استراتژیها

 4- تجدید نظر در استراتژیها

   شیوه ای که به نظر می رسد می تواند در بهبود مستمر آموزش عالی مفید باشد یک شیوه شش مرحله ای است که به صورت یک چرخه مداوم باید همواره استمرار یابد این شش مرحله عبارتند از:

1- ارزیابی فرایند موجود

2- شناخت مشتریان ونیاز های آنها (نیاز سنجی)

3- تعیین استراتژیهای مناسب بهبود

4- زمینه سازی برای فرهنگ کیفیت وبهبود

5- کاربرد استراتژیهای مناسب بهبود

6- ارزیابی وتجدید نظردر استراتژیهای بهبود

 

ارزیابی فرایند موجود:

   قبل از هر اقدامی لازم است فرایند موجود مورد ارزیابی قرار گیرد تا بتوان نیاز هاو فرصت های ممکن برای بهبودرا مشخص نمود. برنامه ها و فعالیت های آموزشی موجود باید بطور دقیق بررسی شوند تا اینکه روشن شود فعالیتهای موجود تا چه اندازه توانسته پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریان باشد. بدین منظور باید از مشتریان (به ویژه مربیان و فراگیران )        نظر خواهی کنیم. بخشی از مؤفقیت یک سازمان آموزشی در اجرای برنامه هایش وابسته به وجود یا استفاده صحیح از منابع وامکانات آموزشی است. نحوه تعامل میان مربیان و فراگیران، تفاهم، اعتمادو احترام متقابل، همکاری و شیوه مدیریت سازمان آموزشی از جمله مواردی است که در این مرحله مورد بررسی قرار می گیرند.

 

شناخت مشتریان و نیازهای آنها:

   جلب رضایت مشتریان مشروط به شناخت نیازها وانتظارات آنهاست. به نظر کافمن(1377) بهبود مستمر مستلزم آن است که آنچه را عملاَ کارآمد است ادامه داده وآنچه را که کارآمد نیست تغییر دهیم. انجام چنین کاری به داده های مفید و معتبر نیاز دارد. داده های حاصل از نیاز سنجی، حقایقی را درباره مؤفقیت ها و شکست ها روشن می سازد. نیاز سنجی شکافهایی را که بین نتایج موجود و نتایج مطلوب وجود دارد مشخص کرده و آنها را اولویت بندی می کند و بالاخره مواردی که باید کاهش یافته یا حذف شوند را انتخاب می کند(کافمن،1377،ص56).

   بدیهی است این نیازسنجی باید بتواند داده های لازم را از همه مشتریان آموزش عالی یعنی دانشجویان، اساتید، مدیران آموزش عالی، مراکز و مؤسسات صنعتی، سازمانهای خدماتی و سازمانهای دیگری که به نوعی مشتری آموزش عالی تلقی می شوند جمع آوری و اولویت بندی نماید.

 

تعیین استراتژیهای مناسب بهبود:

   پس از ارزیابی فرایند موجود و بررسی نیازهای مشتریان لازم است به رهنمودها، شیوه ها و یا امکاناتی اندیشید که به سازمان در جهت توانمندی، جبران ضعف ها، رقابت وجلب رضایت مشتریان کمک می کند. در آموزش عالی برای تعیین چنین استراتژیهایی لازم است رهبران و مدیران آموزشی با اساتید، دانشجویان و متخصصان مربوطه ارتباط مستمر داشته، پیشنهادات آنها را     جمع آوری کرده و با توجه به شرایط و وضعیت جامعه و تحولات جهانی، مؤثرترین استراتژیها را انتخاب نمایند.

 

زمینه سازی برای فرهنگ کیفیت و بهبود:

    بهبود مستمر آموزش به تلاش و همکاری جدی همه افراد نیازمند است و این تلاش وهمکاری مستلزم آن است که افراد نسبت به اهمیت کیفیت و بهبود آموزش آگاه بوده و برای تحقق آن مصمم و متعهد باشند و به بیان دیگر دارای یک فرهنگ خاص باشند. به اعتقاد سالیس(1993) برای ایجاد یک فرهنگ بهبود مستمر، مدیران باید به کارکنان خود اعتماد نمایندو برای انتقال سطوح مختلف کیفیت در فضای مؤسسه به آنها تفویض اختیار و قدرت تصمیم گیری و مسئولیت واگذار نمایند. کارکنان نیاز به آزادی عمل در یک چارچوب واضح و شفاف با اهداف جمعی شناخته شده دارند. نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند از دستاوردهای آنها قدردانی نموده و آنها را به سمت موفقیت بیشتر هدایت نمایند(سالیس،1380،ص43).

 

کاربرد استراتژیهای مناسب بهبود:

     اجرای استراتژیهای بهبود از یک طرف به حمایت مدیران ارشد و از طرف دیگر به همکاری و مشارکت کارکنان بستگی دارد و این همکاری و مشارکت به میزان رضایت آنها وابسته است. ترس از اشتباه ویا عدم اطمینان ازجمله موانعی است که می تواند در اجرای این استراتژیها مشکل ایجاد کند. آموزه هشتم دکتر دمینگ در رابطه بااز بین بردن ترس در افراد این چنین است: ترس را نابود کنید تا هر کسی بتواند به گونه ای مؤثر برای سازمان کار کند، ترس مانع از فکر کردن افراد  می شود.افتخار ولذت کار آنها را نابود می کند و هر نوع انگیزه ذاتی را از بین می برد.

 

ارزیابی و تجدیدنظر در استراتژیهای بهبود:

   تغییر وپویایی جزء لاینفک بهبود مستمر آموزش است. در این مرحله استراتژیهای بهبود که مورد استفاده قرار گرفته ارزیابی می شوند این استراتژیها ممکن است بنابه دلایلی نتوانسته مؤثر واقع شوند و یا به خوبی مورد استفاده قرار نگرفته اند بنابراین نیاز به اصلاح یا تغییر دارند.

   فرایند ارزیابی باید بر مشتریان متمرکز باشد ودو مسئله را مشخص کند اول اینکه آیا تا چه حد آموزش نیازهای مشتریان را در داخل و خارج مراکز آموزشی برآورده ساخته است و دوم اینکه تا چه اندازه آموزش عالی به اهداف استراتژیکی خود دست یافته است.

 

نتیجه گیری:

     رشد و توسعه اجتماعی وابسته به تعالی سازمانهاست وتعالی سازمانها به تعامل مناسب عواملی از قبیل رهبری، برنامه ریزی استراتژیک، مشتری محوری، مدیریت فرایند ها و تأکید بر نیروی انسانی بستگی دارد. دراین تعامل نیروی انسانی ، دانش، تخصص، توانمندی و یادگیری نقش به سزایی دارند و این موارد از طریق آموزش و یادگیری امکان پذیر است. مراکز آموزش عالی از طریق آموزشهای مناسب، پژوهش در زمینه مسائل سازمانها و جامعه وارائه راهکارهای مناسب می‌توانند در جهت مسئولیت اجتماعی خود حرکت نمایند. چنین حرکتی به جز از طریق بهبود مستمر کیفیت در مراکز آموزشی امکان پذیر نخواهد بود. این مراکز باید به طور مستمر با ارزیابی فرایند موجود، نیاز سنجی، ایجاد فرهنگ کیفیت بهبود ، تعیین استراتژیهای مناسب و کاربرد آن، ارزیابی و تجدید نظر در استراتژیهای خود به بهبود کیفیت آموزش خود بپردازند.

 

منابع :

الف )منابع فارسی

1- آهنچیان، محمدرضا(1383)، مدیریت کیفیت آموزش در دانشگاه مجازی ، آموزش عالی و توسعه پایدار ، جلد دوم، مؤسسه پژوهشی و برنامه ریزی آموزش عالی.

2- حاجی شریف، محمود(1374)، طراحی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر ، مرکز آموزش مجتمع صنعتی سیمان آبیک ، چاپ اول.

3- ذاکرصالحی، غلامرضا(1383)، دانشگاه ایرانی ،تهران: انتشارات کویر.

4- سالیس، ادوارد(1380)، مدیریت کیفیت فراگیردر آموزش ، ترجمه سید علی حدیقی، تهران: نشر هوای تازه.

5- کافمن ، راجر،(1382)، مدیریت کیفیت افزوده و بهبود روز افزون نظام آموزش ، ترجمه رضا هویداودیگران، اصفهان: نشرگویا.

6- وزیری، مژده(1383)، کیفیت آموزش عالی و ارزشیابی آن، آموزش عالی و توسعه پایدار، جلد دوم، مؤسسه پژوهش و برنامهریزی آموزش عالی.

7- هویدا، رضا(1382)، بررسی میزان کار بست شاخص های مدیریت کیفیت جامع در فرایند آموزش دانشگاه اصفهان ، اصفهان: معاونت پژوهشی دانشگاه اصفهان.

 

ب)منابع انگلیسی

8.The Florida Sterling Concil| 2005 criteria: Core values and concepts| www.florida Sterling.com

9. Quality Implementation Plan for Teaching and Learning| Committee in the Faculty of Business and Management (May|1999)| | University of South Australia.        

10. Maraza| Lawrence L.(2003)| The five essentials of organizational  Excellence |  Corwin Press

11.Ross|Joel E.(1999)|Total Quality Management| CRS Press LLC.

12.Temponi Cecilia (2005)|Continuous improvement framework: implications for academia| Quality Assurance in Education| volume 13. Number 1 2005.

13.Tompkins Associates (2005)| Organizational Excellence|               www.tompkins inc.com