²ارزیابی عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر²

²(مورد کاوی: شرکت صنایع مخابرات صا ایران)²

محمود رستمی بشمنی

کارشناس ارشد مدیریت سیستم و بهره‌وری و مدیریت تولید صنعت

مخابرات صا ایران

مهدی شریفی زمانی

 کارشناس ارشد مدیریت سیستم و بهره‌وری و معاونت برنامه‌ریزی و پژوهش مرکز استاندارد دفاعی ایران

چکیده

   مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) با وعده کسب نتایج برتر در کار، در بین روش‌های گوناگون، از جایگاه خاصی برخوردار می‌باشد، اما علیرغم همه ویژگی‌های مثبت TQM بسیاری از سازمان‌ها در بکارگیری آن با موفقیت روبرو نشده‌اند. دلایل بسیاری برای این عدم موفقیت مطرح شده؛ که بطور اعم می‌توان به عدم آشنایی و توجه سازمان‌ها به عوامل بحرانی موفقیت TQM، اشاره نمود.

   تحقیق حاضر پاسخ به دو سوال اصلی، ²عوامل بحرانی موفقیت TQM چه می‌باشند؟ ²  و ²چگونه می‌توان این عوامل را مورد ارزیابی قرار داد؟² را جستجو می‌کند. در ارتباط با سوال اول، ادبیات مرتبط، مورد مطالعه قرار گرفت و عوامل شناسایی شده، براساس سنخیت، در یازده گروه اصلی دسته‌بندی شدند. سپس، وزن عوامل نسبت به یکدیگر با استفاده از روش تجزیه وتحلیل سلسله مراتبی، محاسبه گردید و سؤالاتی جهت هر یک از عوامل طرح شده و نهایتاً پاسخ مورد انتظار از سازمان (شرکت صنایع مخابرات صا ایران) با توجه به جوایز کیفیت بالدریج و جایزه کیفیت اروپا در موارد مشابه و ادبیات موضوع، تدوین گردید. بر این اساس، 40 درصد از کل 1000 امتیاز، ‌توسط سازمان کسب گردید و براساس نتایج، نقاط ضعف و اطلاعات لازم جهت استفاده مدیران و سازمان ارایه گردید.

 

واژه‌های کلیدی:   

 مدیریت کیفیت فراگیر، عوامل بحرانی موفقیت، ارزیابی

 

1.مقدمه

   امروزه شرایط حاکم بر بازارهای جهانی، محدودیت‌منابع، رقابت‌های بسیار فشرده و ... سازمان‌ها را به سوی اتخاذ راهبردهای مناسب سوق داده است. یکی از این راهبردها مدیریت کیفیت فراگیر می‌باشد. مدیریت کیفیت فراگیر روشی است که اجرای راهبردهای حیاتی یک سازمان را تضمین می‌کند و در واقع یک برنامه تغییر است که از لایه‌های بالای سازمان شروع و به پایین سازمان جاری می‌شود و چنانچه بطور مناسب در سازمان پیاده و بکار گرفته شود موجب ارتقاء انعطاف‌پذیری سازمان، افزایش مشارکت کارکنان،کاهش هزینه‌ها، افزایش رضایت مشتریان وکارکنان و در نهایت تعالی کسب وکار می‌گردد]1[.

   چارچوب‌هایی برای دستیابی به این راهبرد به‌وسیلة، نویسندگانی همچون دمینگ در 1982، کراسبی در 1979، جوران و گرینا در 1980، فیگن باوم در 1991 و ایشی کاوا در 1985 مطرح شده است. هر یک از این اساتید که به عنوان پیشگامان مدیریت کیفیت فراگیر شناخته می‌شوند، مجموعه‌ای از متغیرهای اصلی را معرفی نموده‌اند که توجه و کاربرد آن در پیاده‌سازی موفق مدیریت کیفیت فراگیر ضروری می‌باشد. نگرش آنان به مدیریت کیفیت مجموعه‌ای از قواعد و اصول مدیریت کیفیت را فراهم می‌آورد که سازمان برای جاری سازی مدیریت کیفیت فراگیر می‌بایست آنها را مورد توجه قرار دهد ]2[. اما علیرغم وعده کسب نتایج اقتصادی و اجتماعی ارزشمند در صورت استقرار مدیریت کیفیت فراگیر، متأسفانه اجرای مدیریت کیفیت فراگیر بطوریکه انتظار می‌رفت، موفقیت‌آمیز نبوده و معمولاً در 65% موارد اجرای مدیریت کیفیت فراگیر با شکست مواجه شده است. البته دلایل بسیاری برای این عدم موفقیت مطرح شده است؛ از جمله درک نامناسب از مدیریت کیفیت فراگیر، فقدان حمایت از پشتیبانی مدیر ارشد، عدم انعطاف‌پذیری فرهنگ شرکت، عدم هماهنگی ساختار سازمانی و .... که مجموعه این علل در قالب عواملی که به عوامل بحرانی موفقیت معروف می‌باشند مرتبط می‌باشد]3[.

  در خصوص شناسایی عوامل بحرانی موفقت مدیریت کیفیت فراگیر مطالعات زیادی توسط محققین انجام شده است. کاری که در این تحقیق صورت گرفته، مرور و بهره‌گیری از نتایج این تحقیقات به منظور تعریف مجموعه‌ای تحت نام عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر، از طریق دسته‌بندی عوامل مطرح شده توسط هر یک از محققین و ارایه چارچوبی جهت ارزیابی عوامل می‌باشد که به منظور ارزیابی عوامل بر مبنای چارچوب معرفی شده شرکت صنایع مخابرات صا ایران به عنوان مورد کاوی بررسی قرار گرفت.

 

2. شرح مسئله

2ـ1  تعریف و بیان اهمیت مسئله

   مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر و روش‌های اجرایی و پیاده‌سازی آن در نوشته‌های دانشگاهیان و محققین، بسیار مورد بحث قرار گرفته و کارشناسان و مشاوران در زمینه استقرار آن در سازمان‌ها روش‌های مختلفی را مورد استفاده قرار داده‌اند. در این روش‌ها و راه کارها، مراحل و قدم‌هایی مطرح شده که با تحقق آن، سازمان می‌تواند در ابعاد مختلف، کیفیت را مشاهده نماید.

   همانگونه که در مقدمه نیز بیان گردید، تعداد نمونه‌های موفق در این زمینه بسیار کم می‌باشد. بسیاری از سازمان‌ها علیرغم شروع خوب و با اتکا بر یک روش یا مدل اجرایی پس از گذشت مدت زمان و صرف هزینه‌های زیاد متأسفانه بعلت عدم توجه مدیران و برنامه‌ریزان سازمان به مجموعه‌ای از عوامل تأثیرگذار بر روند اجرا، برنامه‌ها منتهی به شکست می‌شوند. هر چند آثار ناشی از این عدم موفقیت موجب تلف شدن هزینه‌ها و زمان‌های صرف شده می‌شود، اثر مخرب دیگری نیز در سازمان بر جا می‌گذارد و آن مقاومت سازمان به تغییرات بعدی می‌باشد. بنابراین لازم است در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر، عوامل تأثیرگذار بر تسهیل، تسریع، تداوم ،‌کارا بودن و اثربخش بودن فرآیند اجرا شناسایی و مورد توجه مدیران و برنامه‌ریزان قرار گیرد. بدیهی است که شناسایی عوامل به تنهایی کفایت نمی‌نماید و از آنجا که استقرار و تداوم مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان کاری محدود به زمان مشخصی نمی‌باشد و به‌صورت پیوسته و در بطن  فعالیت‌های سازمان به‌صورت مستمر وجود خواهد داشت، لذا لازم می‌باشد که این عوامل به‌صورت مستمر مورد ارزیابی و سنجش قرار گیرند. ارزیابی یک سازمان بر مبنای این عوامل نقاط ضعف و قوت را آشکار می‌سازد و بازخورد مناسب جهت تصحیح انحرافات ایجاد شده فراهم می‌گردد.

   بنابراین برای دستیابی به موفقیت در مدیریت کیفیت فراگیر نه تنها لازم و ضروری است که توجه به کیفیت در صدر تمام فعالیت‌‌ها و برنامه‌های سازمان قرار گیرد و سازمان برنامه و طرحی منظم را در این زمینه تدوین و تعقیب نماید، بلکه لازم می‌باشد که عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر شناسایی و با یک روش و برنامه مشخص مورد ارزیابی قرار گیرند.

 

2ـ2  بیان سوال اصلی و اهداف تحقیق

   هدف اصلی در این تحقیق پاسخ‌گویی به دو سوال اصلی می‌باشد. سوالات با هدف پاسخ‌گویی به این مشکل که چرا سازمان‌ها علیرغم شروع خوب مدیریت کیفیت فراگیر و با بهره‌گیری از روش‌ها و مدل‌های مختلف، به نتایج مطلوب دست نمی‌یابند، مطرح شده؛ که دانستن آن می‌تواند مدیران را در خصوص اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت کیفیت فراگیر یاری نماید. بر این اساس، به دو سوال اصلی در این تحقیق پاسخ داده می‌شود:

 

1ـ چه عواملی به عنوان عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر مطرح می‌باشند؟

2ـ نحوه ارزیابی این عوامل چگونه می‌باشد؟

با استفاده از نتایج این تحقیق، عوامل شناسایی شده (پاسخ سوال اول) در موردکاوی با هدف شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان در اجرای برنامه مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از چارچوب ارزیابی معرفی شده (پاسخ سوال دوم) مورد ارزیابی قرار گرفت.

 

3.روش انجام تحقیق 

   روش بکار گرفته شده در این تحقیق آمیزه‌ای از روش‌های تحقیق کتابخانه‌ای و میدانی است. روش کتابخانه‌ای، عمدتاً برای مطالعه ادبیات موضوع و بررسی پیشینه تحقیق و نظراتی که راجع به موضوع  وجود داشت و نیز شناسایی عوامل و نحوه ارزیابی عوامل و فراهم آوردن چارچوبی مناسب برای مطالعه موضوع، انتخاب شده است. لذا در بخش مرور ادبیات، محور‌های عمده پژوهش بر منابع کتابخانه‌ای شامل کتب و مقالات فارسی و لاتین، می‌باشد. در روش میدانی تحقیق، از طریق پرسشنامه، داده‌های مورد نیاز جهت تعیین وزن عوامل گردآوری و مورد تجزیه تحلیل قرار گرفت و در مرحله ارزیابی عوامل، با استفاده از سوالات از پیش تنظیم شده که از مرور ادبیات استخراج شده بود، در قالب چک لیست، مورد استفاده قرار گرفت.

 

4 شناسایی عوامل بحرانی موفقیت TQM

   برای اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت کیفیت فراگیر مطالعات زیادی در خصوص شناسایی و تعریف عوامل بحرانی مدیریت کیفیت فراگیر انجام شده است. بعد از اینکه چون دمینگ، کرازبی، جوران اصولی را برای مدیریت کیفیت مطرح نمودند مطالعاتی در حوزه شناسایی عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر انجام شده است.

   آقای گاروین در سال 1987 مطالعه تجربی به روی کیفیت در کارخانجات تولیدی در آمریکا و ژاپن انجام داده بود، او مشاهده نمود که هزینه‌های پایین تولید، کاهش دو باره کاری‌ها، ضایعات کمتر و گارانتی محصول موجب شهرت بیشتر در بازار و افزایش سهم بازار در نتیجه افزایش کیفیت محصولات حاصل می‌شود. این مطالعات به او کمک کرد تا فعالیت‌های اصلی را که می‌تواند شرکت را به سوی یک کیفیت عالی هدایت کند را شناسایی نماید، این عوامل که به 8 بخش تقسیم شده بود به عنوان عوامل اصلی در کیفیت مطرح شد. خط مشی‌برنامه‌های کیفی، سیستم‌ها، تعهد مدیریت، طراحی جامع محصولات، مدیریت و ارزیابی و انتخاب تامین‌کنندگان، مدیریت تولید،‌مدیریت نیروی کار، و سیستم یکپارچه مدیریت کیفیت، عناوین این عوامل را تشکیل می‌داد]4[. در سال 1989 آقای ساراف به همراه همکارانش کار تجربی را به روی ابزاری به منظور یکپارچه‌سازی ابزارهای مدیریت کیفیت فراهم ساخت، مجموعه‌‌ای مشتمل بر 8 عامل اصلی و 66 عنصر، نتیجه مطالعات وی را شامل می‌شود پایه و اساس مطالعات وی براساس مفاهیم و اصول کیفیت مطرح شده توسط اساتید کیفیت (دمینگ، جوران، کراسبی و ایشی کاوا) بود. هدف اصلی او از این مطالعات توسعه ابزاری برای اندازه‌گیری فعالیت‌های مدیریت کیفیت فراگیر در شرکت‌ها بود. نقطه ضعف عوامل مطرح شده توسط وی عدم توجه و در نظر نگرفتن دو عامل مهم، تمرکز بر مشتری و استفاده از کنترل آماری فرآیند بود. عوامل معرفی شده توسط وی عبارت از رهبری مدیریت ارشد، گزارش و اطلاعات کیفیت، ‌مدیریت فرآیند، طراحی محصول/خدمت، آموزش، مدیریت کیفیت تامین‌کنندگان، نقش بخش کیفیت و روابط کارکنان، می‌باشد]5[. در سال 1994 آقای فلین به همراه همکارانش مطالعه‌ای براساس مطالعه آقای ساراف انجام دادند. آنان بیش از توجه به یک سازمان توجه خود را معطوف به کارخانه نمودند و از هر دو سطوح کارکنان خط و مدیریت اطلاعاتی را به دست آوردند و آن را مورد تجزیه تحلیل قرار دادند. نتیجه مطالعات معرفی 8 عامل به عنوان عوامل بحرانی مؤثر بر مدیریت کیفیت بود. تمرکز بر کارهای تیمی به عبارت دیگر تشویق کار تیمی در سازمان و ارتباط با مشتری دو خصیصه‌ای بود که توسط دیگران توجه‌ای به آن نشده بود در بین عوامل فلین دیده می‌شود. پشتیبانی مدیریت ارشد، اطلاعات کیفیت، مدیریت فرآیند، طراحی محصول، مدیریت کارکنان، همکاری با تامین‌کنندگان، مشارکت کارکنان و همکاری و ارتباط با مشتریان عوامل مطرح شده توسط فلین می‌باشد. البته از توانمندسازی کارکنان و الگوبرداری در این ابزار خبری نیست]6[ . تحقیقات و مطالعه عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر توسط عده دیگری از نویسندگان با نگرش‌های مختلف تعقیب شد. اهر و همکارانش در سال 1996 با هدف توسعه یک ساختار اجرایی برای مدیریت کیفیت فراگیر و براساس مطالعاتی که بر روی شرکت‌های بزرگ و موفق (371 شرکت تولیدی)‌انجام دادند، 12 عامل به انضمام 50 عنصر را به عنوان عوامل بحرانی موفقیت مطرح نمودند. معیارهایی که او معرفی کرد بیشتر در ارتباط با نتایج مدیریت کیفیت فراگیر یعنی کیفیت محصول و عملکرد تامین‌کنندگان بود تا عوامل ورودی در مدیریت کیفیت فراگیر؛ آنگونه که در نتیجه مطالعات فلین دیده می‌شود. تعهد مدیریت ارشد، ‌مدیریت کیفیت طراحی، استفاده از اطلاعات کیفی، کیفیت محصول، مدیریت کیفیت تامین‌کنندگان، نظارت بر عملکرد تامین‌کنندگان، آموزش کارکنان، مشارکت (پیشنهادات) کارکنان، توانمندسازی کارکنان، تمرکز بر مشتری، استفاده از کنترل آماری فرآیند و الگوبرداری عواملی بود که توسط اهر معرفی شد]2[. پاول در سال 1995 ابزاری را برای اندازه‌گیری و ارزیابی مدیریت کیفیت فراگیر براساس مرور جامع ادبیات مدیریت کیفیت فراگیر و بحث و مشاوره با مشاورین و مجریان کیفیت ارایه نمود در مدل ارایه شده توسط وی توجه به موضوعات جدیدی همچون تولید به هنگام و برنامه‌ریزی منابع مواد دیده می‌شود. عواملی که پاول آنها را برای ارزیابی مدیریت کیفیت فراگیر ضروری می‌دانست تعهد مدیریت ارشد و قبول فلسفه مدیریت کیفیت فراگیر توسط مدیریت، اندازه‌گیری و نگرش خطای صفر (کار بدون نقص)،‌بهبود فرآیند، انعطاف‌پذیری ساخت، آموزش همکاری با تامین‌کنندگان، توانمندسازی کارکنان، توجه به مشتریان و الگوبرداری می‌باشد]6[. آقایان بلک و پورتر در سال 1996 برای تعیین عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از معیارهای مدل بالدریج و مرور ادبیات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبی را برای مدیریت کیفیت فراگیر ارایه نمودند، در عوامل معرفی شده توسط ایشان، مواردی همچون ساختار سازمانی ویژه برای پشتیبانی کیفیت و تشویق فرهنگ کیفیت مشاهده می‌شود که در مدل جایزه بالدریج دیده نمی‌شود. فرهنگ جامع کیفیت، مدیریت استراتژیک کیفیت، ساختارهای کار تیمی، مدیریت ارتباط بیرونی، همکاری با تامین‌کنندگان، برنامه‌ریزی کیفیت، سیستم‌های اندازه‌گیری بهبود کیفیت، انتقال اطلاعات، مدیریت مشتری و کارکنان و تأمین رضایت مشتریان عوامل ده‌گانه را شامل می‌شود]2[. یکی دیگر از محققین در این زمینه آقای زیتز می‌باشد که به همراه همکارانش در سال 1997 مطالعاتی را انجام داد و عواملی را معرفی نمود. نگرش او در این مطالعه ارایه چارچوبی برای اندازه‌گیری و ارزیابی مدیریت کیفیت فراگیر سازمان‌ها بود و در مطالعات خود به مسائل فرهنگ سازمانی نیز توجه نمود. او مجموعه‌ای مشتمل بر 13 عامل مدیریت کیفیت فراگیر و ده بعد فرهنگ سازمانی را اساس مطالعات خود قرار داد و در نهایت 6 عامل پشتیبانی مدیریت ارشد، استفاده از اطلاعات، ‌ارتباط با تامین‌کنندگان، مشارکت کارکنان، مشتری‌گرایی و نظارت را به عنوان عوامل بحرانی معرفی نمود]6[. تمیمی و گرشون در سال 1995 و کوازی و پادیبجو در سال 1998 از دیگر محققین در این زمینه بودند که به مطالعه عوامل بحرانی پرداختند. تمیمی و گرشون با استفاده از اصول دمینگ ابزاری برای ارزیابی فعالیت‌های مدیریت کیفیت فراگیر ارایه نمودند که از 14 عامل به همراه50 عنصر تشکیل شده بود. همچنین کوازی و پادیبجو نیز در راستای معرفی عوامل بحرانی، با استفاده از مدل بالدریج 7 عامل را به عنوان عوامل بحرانی معرفی نمودند. در همین راستا آقایان اسپینوال و یوسف در 1999 ده عامل را به عنوان عوامل بحرانی در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر پیشنهاد نمودند. نتیجه مطالعات آنها گر چه با مطالعات گذشته شباهت‌هایی دارد، لیکن تعدادی عامل جدید نیز در این مدل مشاهده می‌شود. به عنوان نمونه منابع به عنوان یک عامل بحرانی به‌صورت مستقل مطرح شده که تا قبل از این، به عنوان  یک عنصر مطرح شده بود. فرهنگ و محیط کار نیز به عنوان عوامل مهم در موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر مطرح گردید. رهبری مدیریت، اندازه‌گیری و بازخورد، سیستم‌ها و فرآیندها، بهبود مستمر، آموزش و تعلیم، مدیریت کیفیت تامین‌کنندگان ، منابع، مدیریت منابع انسانی، ابزارها و تکنیک‌های بهبود و فرهنگ و محیط کار، این 10عامل را شامل می‌شود]4[. آقای موتوانی در سال 2001 براساس مرور ادبیات موضوع، 7 عامل رهبری، اندازه‌گیری کیفیت، مشارکت کارکنان و مشتریان، تمرکز بر جلب رضایت مشتریان و کارکنان، مدیریت فرآیندها، طراحی محصول و مدیریت تامین‌کنندگان  را معرفی نموده است]6[. دین و بوون پس از یک بررسی همه جانبه روی ادبیات کیفیت به این نتیجه دست یافتند که سه اصل اساسی در همه چارچوب‌های کیفیت وجود دارد. رضایت مشتری، بهبود مستمر و کار تیمی اصول و عوامل مشترک در همه چارچوب‌های کیفیت می‌باشد ]4[. موضوع فرهنگ و ساختار سازمانی نیز یکی از عوامل مورد بحث در این زمینه می‌باشد. وجود یک فرهنگ سازمانی انعطاف‌پذیر و ساختار ارگانیک به میزان زیادی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر را تضمین می‌نماید. سیستم ارزشی انعطاف‌گرا، مبادرت به عدم تمرکز در تصمیم‌گیری نموده است. لذا مسایل در مکانی که اتفاق می‌افتند حل می‌شود، واحدها براساس جریان کار و فرآیندها به جای وظایف شکل می‌گیرند که در نتیجه این نگرش یک ساختار فوق‌العاده ارگانیک به وجود می‌آید و کارکنان چند مهارته به علت انجام وظایف متنوع شکل می‌گیرند. اختیار تصمیم‌گیری به کارکنانی که مسائل را تشخیص داده و راه حل را ارایه می‌دهند واگذار می‌شود که بدین ترتیب انعطاف‌و سرعت هماهنگی در شرکت افزایش می‌یابد. براساس تحقیقات انجام شده مشخص گردیده که فرهنگ‌های انعطاف‌گرا و ساختارهای ارگانیک در مقابل فرهنگ‌های کنترل‌گرا و ساختارهای مکانیکی برای موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر بسیار سودمند‌تر می‌باشند ]7،8[ یکی دیگر از نکات جالب توجه در خصوص موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر، ‌ارتباط آن با شخصیت اخلاقی مدیران ارشد می‌باشد. براساس مطالعه انجام شده مشخص می‌شود که مدیران ارشدی که خصوصیت N قوی دارند (جدول 1) از لحاظ آماری می‌توانند با محیط‌های سازمانی که مشخصات مساعد با الزامات مدیریت کیفیت فراگیر از خودشان نشان می‌دهند، آمیخته شوند. این مدیران ارشد بیشتر تمایل دارند در طرح‌هایشان به دوره‌های طولانی‌تر توجه کنند، آنها بطور پیوسته امکانات و موفقیت‌های جدید را در نظر می‌گیرند تا با قبول موقعیت حاضر، شروع‌های جدید را تجربه نمایند. همچنین آنها تمایل دارند که در سازمان‌های‌شان الگو و ساختار انعطاف‌پذیری داشته باشند. همه این خصائص برای فرهنگ سازمانی منطبق با مدیریت کیفیت فراگیر مطلوب و لازم است. البته نمی‌توان گفت که مدیران ارشد با خصوصیت S در پیشبرد فرهنگ منطبق با مدیریت کیفیت فراگیر مطلوب و لازم است. البته می‌توان گفت که مدیران ارشد با خصوصیت S‌ که سعی در اجرای چنین فلسفه‌ای دارند؛ اگر ممکن باشد باید تلاش کنند که بعضی از خصوصیات مدیران ارشد با خصوصیت N را دارا شوند. این موضوع باعث پیشرفت در به ثمر رسیدن تلاش برای اجرای TQM به عنوان یک فلسفه خواهد شد. جدول 1 چهار گروه خصوصیت اخلاقی را نشان می‌دهد ]9،3[.

 

5 نتایج تحقیق 

5ـ1  پاسخ به سوال اول تحقیق 

   عوامل مطرح شده براساس شباهت‌ها در الزامات و بر طبق یک فرآیند قضاوتی گروهبندی شد، که در نتیجه یازده گروه مدیریت و رهبری، خط مشی و برنامه‌ریزی راهبردی کیفیت، مدیریت فرآیندها، اندازه‌گیری کیفیت و الگو‌برداری، طراحی محصول، مدیریت منابع انسانی، تمرکز بر مشتریان، مدیریت کیفیت تامین‌کنندگان ، فرهنگ و ساختار سازمانی، ساختارهای تیمی برای بهبود، مدیریت منابع، به عنوان عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر اجزاء چارچوب ارزیابی را تشکیل می‌دهند.

   برای تعریف ارتباط بین عوامل با یکدیگر و ارتباط آنها با مدیریت کیفیت فراگیر، می‌توان مدیریت کیفیت فراگیر را همچون یک خانه تصور نمود. برای ساخت این خانه ابتدا لازم است که روش ساخت و مواد اولیه این بنا را مشخص نمود، برای این منظور عامل خط مشی و راهبرد به عنوان مواد و شیوه ساخت بنا، مطرح می‌شود. بدیهی است که ساخت و طراحی یک ساختمان محکم و زیبا، نیاز به استفاده از مواد مناسب، طراحی، معماری مناسب و پیش‌بینی شرایط در آینده را دارد که این مهم توسط خط مشی‌و راهبرد در مدیریت کیفیت فراگیر تأمین می‌شود. عامل مدیریت و رهبری در این خانه نقش فوندانسیون و پایه را ایفاء می‌نماید. بدون یک پایه و بنیان محکم هیچگاه یک ساختمان نمی‌تواند سر پا قرار گیرد. هنگامی که بنیان و پایه این خانه در محل خود قرار گرفت، بایستی توجه بر چهار عامل منابع انسانی، اندازه‌گیری کیفیت و الگوبرداری، مدیریت فرآیند، تمرکز بر مشتری، به عنوان چهار ستون این خانه باشد. ساختار، چارچوب و کالبد این خانه را فرهنگ و ساختار سازمانی در برمی‌گیرد. ساختارهای تیمی برای بهبود به عنوان سقف و پوشش‌دهنده این خانه در نظر گرفته می‌شود. این سقف مجموعه اجزاء این خانه را بطور مناسب در کنار یکدیگر محافظت می‌نماید. هنگامی که ستون‌های خانه به روی یک بنیان و پایه محکم و تحت یک کالبد و چارچوب در جای خود محکم شدند، زمان تلفیق و یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت تامین‌کنندگان ، طراحی محصول و مدیریت منابع در این خانه می‌رسد.

 

5ـ2  پاسخ به سوال دوم تحقیق

   جهت ارزیابی عوامل ابتدا وزن عوامل تعیین گردید که برای این منظور از روش تجزیه تحلیل سلسله مراتبی استفاده شد]10[. برای این منظور پرسشنامه‌ای طراحی و در بین 18 نفر از صاحب‌نظران سازمان (مورد کاوی) توزیع و نتایج پس از جمع‌آوری با استفاده از روش میانگین هندسی با یکدیگر تلفیق و در نهایت ماتریس بدست آمده با استفاده از نرم‌افزار کریتریوم حل و وزن عوامل بر مبنای 1000 محاسبه گردید. در جدول 2 وزن عوامل نمایش داده شده است.

   در ادامه جهت ارزیابی هر یک از عوامل، سؤالاتی طرح و برای هر یک از سؤالات، الزاماتی تدوین شد. بر مبنای این الزامات چک لیست‌های طراحی و هر یک از عوامل براساس این چک لیست‌ها ارزیابی گردید. نتایج انجام این ارزیابی که دارای یک سیستم رتبه‌دهی در 5 سطح بسیار خوب، خوب، نسبتاً خوب، ضعیف و خیلی ضعیف می‌باشد، در جدول 3 نمایش داده شده است. مجموع امتیازات در این ارزیابی عدد 409 را نشان می‌دهد.

 

6 نتیجه‌گیری

6ـ1  نتایج ارزیابی در مورد کاوی 

   براساس ارزیابی انجام شده، گرچه 407 امتیاز از مجموع 1000 توسط سازمان کسب شده، اما نکات ظریفی شناسایی گردید به عنوان نمونه با توجه به نتایج مشاهده شد که تقریباً در بیش از نیمی از موارد سازمان دارای برنامه مرتبط با موضوع می‌باشد، ولی از نقطه‌نظر اجرا وضعیت مطلوب نمی‌باشد (اجرا، توام با بازنگری تقریبا در نیمی از حوزه‌ها) و سرنوشت بسیاری از برنامه‌ها توقف در همان مرحله اولیه اجرا و یا رکود پس از گذشت مدت زمان، بدون توجه به بازنگری و اقدام اصلاحی  بوده است. به‌صورت کلی در خصوص عوامل با توجه به نتایج به دست آمده می‌توان نتیجه گرفت که:

 

1ـ تحت شرایط متغیر امروزی و لزوم وجود قابلیت مواجهه با بحران‌های اقتصادی و اجتماعی، سیاسی، تکنولوژیکی و رقبا، سازمان نیازمند این است که از استخوان‌بندی و چارچوب متناسب با این وضعیت که بر پایه‌های محکمی استوار گشته، بهره‌مند باشد. در مقوله مدیریت کیفیت فراگیر این بنیان و اساس همان مدیریت و رهبری می‌باشد؛ که با توجه به ارزیابی انجام شده، این عامل از وضعیت مطلوبی برخوردار نمی‌باشد. کسب تقریباً  50 درصد از امتیاز، اگر چه در پاره‌ای از موارد می‌تواند مورد قبول واقع باشد، اما در این مقوله که نقش پایه و بنیان ساختمانی همچون مدیریت کیفیت فراگیر را ایفا می‌نماید؛ نیاز به تامل دارد و لازم است جهت بهبود وضعیت این عامل با توجه به نقاط ضعف آشکار شده اقدام شود. به تقویت مشارکت تیم مدیریت در برنامه‌های بهبود و کارهای گروهی با توجه به نتایج خوب گذشته که هرگاه مدیریت بر مسئله‌ای تاکید نمود حل مسئله را به دنبال داشت، بایستی توجه شود (در وضعیت فعلی میزان مشارکت کافی نمی‌باشد و نیاز به حضور مدیریت در این عرصه بسیار احساس می‌شود). اهدافی همچون فروش و سودهای کوتاه مدت به عنوان آفتی که موجب دوری مدیران از فعالیت‌های بهبود شده، بایستی جای خود را به اهداف طولانی مدت بدهد. لازم است که باور دستیابی به نتایج مالی خوب در سایه تمرکز بر فعالیت‌های بهبود توسط مدیریت ارشد تقویت شود. کارکنان به عنوان مجریان فرآیند آگاهی کمی از اهداف راهبردی دارند و این بر مدیران سازمان می‌باشد که با روش مشخصی، کارکنان را در تدوین برنامه‌هایی همسو با اهداف راهبردی راهنمایی نمایند. این موضوع یعنی همسوسازی و یکپارچه‌سازی می‌بایست توسط مدیریت ارشد در همه لایه‌های سازمانی ایجاد شود تا انجام برنامه‌ها تسهیل گردد. مدیران سازمان در ایجاد محیط کاری جذاب به‌گونه‌ای که احساس تعلق کارکنان نسبت به سازمان را موجب شود، تا اندازه‌ای ناموفق بوده‌اند و لازم است که در این خصوص توجه بیشتری اعمال شود. با توجه به موارد فوق و تمرکز برآنها (مشارکت رهبران، تعهد قلبی رهبران، اولویت به فعالیت‌های بهبود، ایجاد اعتماد در بین کارکنان، جلب مشارکت کارکنان، احترام به شخصیت کارکنان، ارتباط و تعامل بیشتر با مشتری، آگاهی نسبت به بازار، تصحیح فرآیندها، اندازه‌گیری و ارزیابی‌ها) می‌توان فوندانسیون و پایه بنای محکمی را ایجاد نمود.

 

2ـ برای ساخت یک بنای محکم با قابلیت استفاده در دراز مدت نیاز به نقشه و روش ساخت و نوع مواد مصرفی دارد. خط مشی و راهبرد در یک سازمان در واقع نقشه و راهنمای لازم برای حرکت را فراهم می‌سازد. عامل خط مشی و راهبرد در بیان اینکه این بنا چگونه ساخته شود که بتواند تاب تحمل شرایط محیطی را داشته باشد و با نوع طراحی و مواد مورد استفاده قابلیت استفاده و بهره‌برداری را داشته باشد به عنوان یک عامل بحرانی مطرح می‌شود. ارزیابی این عامل و کسب حدود 5/31 درصد از امتیاز خام این عامل بیانگر وضعیت ضعیف این عامل در سازمان می‌باشد. با توجه به اینکه فرآیند برنامه‌ریزی راهبردی سازمان دارای نواقصی می‌باشد (برنامه راهبردی توسط شرکت صا ابلاغ شده و میزان مشارکت رهبران سازمان در شناسایی و تدوین بسیار کم بوده است)، با این همه نقطه ضعف عمده‌ای که از موارد دیگر حایز اهمیت‌تر می‌باشد، اجرا و جاری سازی راهبرد و خصوصاً برنامه‌های راهبردی مربوط به مدیریت کیفیت فراگیر می‌باشد. بدیهی است اگر این نقص برطرف گردد، علاوه بر آگاهی افراد سازمان از برنامه‌های راهبردی و همسوسازی برنامه‌ها با اهداف راهبردی موارد مربوط به توسعه و بازنگری قابل حل خواهد بود. لذا سازمان می‌بایست به‌صورت جدی برنامه‌های یکساله را اعلام، و برنامه‌های قسمت‌های مختلف سازمان را بر آن مبنا پایه‌ریزی نماید و در چارچوب دستیابی به اهداف راهبردی مورد بازنگری قرار دهد.

 

3ـ مدیریت فرآیندها، تمرکز بر مشتری، اندازه‌گیری کیفیت و مشارکت و توانمندسازی کارکنان، چهار ستون ساختار مدیریت کیفیت فراگیر سازمان را تشکیل می‌دهد، چهار عاملی که می‌تواند با توجه به میزان توجه سازمان به آنها چارچوب محکم و استواری را بنا نماید. بدیهی است اگر خانه‌ای از ستون‌های محکم برخوردار باشد می‌تواند سالیان سال پا بر جا بماند. با توجه به ارزیابی انجام شده و کسب امتیاز زیر 50 درصد سه عامل اول نشان‌دهنده ضعیف بودن این عوامل در چارچوب مطرح شده در سازمان می‌باشد. در محور مدیریت فرآیندها اکثر فرآیندهای سازمان بطور کامل (فرآیندهای اصلی و فرعی) تعریف نشده است و توجه به فرآیندها بطور فراگیر در سازمان وجود ندارد. شاخص‌هایی برای اندازه‌گیری بهره‌وری تعریف نشده است و در خصوص کاهش چرخه زمانی فرآیند، اقدام‌ها محدود به چند فرآیند بوده و به‌صورت کلی در همه فرآیندها مطرح نشده است. بطور کلی مدیریت فرآیندها به عنوان یکی از ستون‌های این ساختار نیاز به توجه بیشتری از سوی مدیریت دارد و لازم است که همه فرآیندهای سازمان به‌طور مناسب تا رسیدن به فرآیندهای فرعی سطح کارگاه، شناسایی شوند و شاخص‌هایی با هدف یکساله جهت هر یک از فرآیندها تدوین گردد. بهبود مستمر فرآیندها می‌تواند در رفع بسیاری از مسایل سازمان محرک خوبی برای انجام تغییرات سازمانی باشد. به عنوان نمونه یکی از شاخص‌هایی که می‌توان برای فرآیندها در نظر گرفت، کاهش چرخه زمانی و زمان راه‌اندازی می‌باشد. تمرکز بر مشتری به عنوان ستون دوم ساختار نیز از وضعیت مشابه‌ای برخوردار است. اصل بنای مدیریت کیفیت فراگیر رضایت مشتریان است که سازمان در جلب رضایت مشتریان اگرچه به موفقیت‌هایی دست یافته؛ اما‌از نقطه‌نظر وضعیت کسب و کار، کافی نمی‌باشد. در محورهایی همچون شناسایی نیازها و انتظارات مشتری براساس یک روش مشخص در کل سازمان، مطالعه و تحقیق بازار، دریافت  و انتقال بازخورد مشتریان در فرآیندهای تولید و طراحی، شناسایی عوامل موثر بر رضایت مشتریان، ‌اقدامات انجام شده بسیار ضعیف است. در خصوص مشخص نمودن شاخص‌های کیفی از دید مشتری مطالعات و بررسی‌های انجام شده کافی نمی‌باشد و باید مطالعه بیشتر به روی این موضوع انجام شود (ورود رقبا به برخی از بازارها با ارایه پارامترهای جدید در مشخصه‌های محصول، تحویل ،‌فروش ،‌خدمات پس از فروش)، در برخی از نتایج همچون تحویل مطابق وعده داده شده به مشتری، نرخ عیوب در محصولات، قیمت، بهبود کیفیت عملکردی، روند بهبود خیلی کند و با شیب کم و بعضاً با وجود نوساناتی همراه می‌باشد. یکی از نقاط ضعف سازمان در بحث بازاریابی می‌باشد که این موضوع به میزان زیادی تحت الشعاع فروش قرار گرفته که متأسفانه موجب محدود شدن بازارها شده است. البته حضور در بازارهای جدید را نباید از نظر دور داشت ولی با توجه به انتظارات هیئت مدیره می‌بایست این میزان افزایش یابد. در محور پاسخ‌گویی به مشتریان و شکایات آنان فرآیند موجود طولانی می‌باشد. یکی دیگر از ضعف‌های عمده با توجه به نوع مشتریان سازمان عدم وجود سیستمی جهت ردیابی و تعقیب محصول فروخته شده است، که لازم است جهت مشخص شدن وضعیت محصول فروخته شده، روش و سیستم مشخصی را تعریف نماید. کیفیت (ستون سوم این ساختار)، از میزان امتیاز کمتری نسبت به دو عامل دیگر برخوردار است وبه نظر می‌رسد که میزان توجه سازمان به این عامل نسبت به دو عامل دیگر کمتر می‌باشد. البته در برخی از فرآیندها در رابطه با تعیین شاخص اقدام شده و حتی اقدام به اندازه‌گیری نیز شده است، اما استمرار و فراگیر بودن اندازه‌گیری در همه صنعت‌ها وجود ندارد و اصولاً توجه کمی به این عامل شده است. توجه به شاخص‌ها و موارد مشخص شده در نتایج ارزیابی این سه عامل، می‌تواند در بهبود وضعیت این عامل مؤثر باشد. بررسی چهارمین  ستون این ساختار یعنی مشارکت و توانمندسازی کارکنان، نمایانگر وضعیت بهتری در سازمان بوده که با توجه به نتایج، به نظر می‌رسد که وضعیت این عامل نسبتاً خوب می‌باشد. در خصوص نیروی انسانی و در ارتباط با ایجاد انگیزه در کارکنان، مطالعه و بررسی برخی از موضوعات (بررسی ارتقاء شغلی کارکنان، نحوه برقراری ارتباط صحیح با آنان، توسعه و غنی‌سازی شغل کارکنان با توجه به اهداف تعریف شده، مشارکت کارکنان در تعریف آرمان، اهداف و مأموریت‌ها) به‌صورت مطلوب و سیستماتیک انجام نشده است. وضعیت امنیت شغلی، حقوق پرداختی، امکانات و خدمات ارایه شده به کارکنان،‌شرایط محیطی، سطح رضایتمندی در سطح خاصی حفظ شده و در اثر برخی از موضوعات نزول در این سطح وجود دارد. البته در رابطه با این عامل میزان مشارکت کارکنان با رشد خوبی همراه بوده ولی نمودار مشارکت افراد در طول سال و در بین صنعت‌ها از وضعیت مطلوبی برخوردار نمی‌باشد (مشارکت از سوی همه افراد وجود ندارد و گاهاً یکی از صنعت‌ها با یک ابتکار خاص تعداد پیشنهادات را افزایش داده که پس از مدتی مجدداَ به حالت قبلی برگشته است. میزان کارگاه‌های گروهی علیرغم تعداد زیاد گروه‌ها، بسیار کم می‌باشد و اصولاً‌از این ابزار (کار گروهی) به نحو مؤثر و اثربخش در سازمان استفاده نمی‌شود. در واقع سازمان با جهت بخشی به کارهای گروهی و حل مسایل حیطه‌کار توسط خود کارکنان می‌تواند به نتایح خوبی (بیش از وضعیت فعلی) در این محور دست یابد. یکی دیگر از ضعف‌های مشهود در جلب رضایت کارکنان می‌باشد. عدم شناساییی عوامل انگیزشی در سطوح مخلف که موجب افزایش توقعات نیروی انسانی شده، باعث کاهش رضایت کارکنان شده است و از آنجا که نوع و میزان قدردانی و پاداش در میزان مشارکت کارکنان و پذیرش مسئولیت‌های جدید موثر می باشد؛ بایستی این موضوع به نحو مطلوب مورد بررسی قرار گیرد. علاقه کارکنان به حل مسئله کاری و افزایش مهارت‌های کاری در کنار استقبال از آموزش‌های برگزار شده، از نقاط مثبت ارزیابی در این عامل می‌باشد که باید مورد تقویت بیشتر قرار گیرد.

بطور کلی می‌توان بر حسب وضعیت موجود نتیجه گرفت که این چهار ستون مدیریت کیفیت فراگیر، برای پا بر جا نگه‌داشتن این بنا بایستی تقویت گردد و برای وضعیت آینده این عوامل بطور صحیح برنامه‌ریزی شود. بهبود وضعیت این عوامل در ابعاد کشف شده از ارزیابی می‌تواند موجب تقویت این ستون‌ها گردد. به‌گونه‌ای که سازمان از قابلیت مورد نیاز برا ی اجرای مدیریت کیفیت فراگیر برخوردار گردد.

 

4ـ همانگونه که قبلاً تشریح شد، فرهنگ و ساختار سازمانی را می‌توان به عنوان چارچوب و کالبد ساختار مدیریت کیفیت فراگیر سازمان در نظر گرفت. بستر فرهنگی متناسب با فرهنگ مدیریت کیفیت فراگیر که کارکنان را به انجام کارهای گروهی، مشارکت و حل مسئله، تشویق نماید؛ هدف سازمان می‌باشد. یک ساختار ارگانیک در کنار یک فرهنگ انعطاف‌پذیر زمینه ایجاد چنین فرهنگی را در سازمان میسر می‌سازد. کسب 50 درصد از امتیاز توسط این عامل، نشان از وجود فرهنگی متمایل به انعطاف‌پذیری دارد. میزان عدم تمرکز در تصمیم‌گیری و دادن اختیار به کارکنان در حل مسائل کاری توسط اکثر رهبران سازمان مورد حمایت می‌باشد. با توجه به آموزش‌های داده شده، دادن قدرت واختیار به کارکنان در حل مسائل از سوی مدیریت و انتقال اطلاعات به کارکنان، بستر فرهنگی نسبتاً خوبی را فراهم ساخته است. سازمان جهت حرکت بسوی یک ساختار ارگانیک، نیازمند ایجاد اعتماد بین مدیران و کارکنان، ‌انتقال اطلاعات کلیدی عملکرد به کارکنان، احترام متقابل بین رهبران و کارکنان، بیشتر از وضع موجود می‌باشد و که هر چقدر سازمان در این راستا حرکت نماید به سوی ساختار ارگانیک که برای موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر مورد نیاز می‌باشد، نزدیکتر می‌شود.

 

5ـ ساختارهای تیمی برای بهبود، به عنوان سقف و پوشش‌دهنده این ساختار در نظر گرفته می‌شود. این سقف مجموعه اجزاء این خانه را بطور مناسب در کنار یکدیگر محافظت می‌نماید. انجام کار گروهی در تمام سطوح سازمان، یکی از الزامات موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر می‌باشد. وضعیت این عامل با توجه به چارچوب ارائه شده، نسبتاً خوب می‌باشد و برای بهبود وضعیت با توجه به ضعف سازمان در تداوم برگزاری کمیته‌های راهبردی و اجرایی، تقویت این کمیته‌ها با حضور مستقیم مدیریت ارشد در جلسات کمیته‌های راهبردی، لازم می‌باشد. عدم وجود تیم‌های چند منظوره و فعالیت محدود گروه‌های حل مسئله در سازمان با وجود مسائل متعدد، از نقاط ضعف عمده در این محور می‌باشد. لازم به ذکراست که فعالیت بسیار خوب کمیته‌های راهبردی در سالیان گذشته تأثیرات بسیار خوبی را به دنبال داشته که به نظر می‌رسد مغرور شدن سازمان به برخی بهبودهای مقطعی رفته رفته موجب رکود کار کمیته‌ها و گروه‌های کاری شده است. از نتایج کار کمیته‌های راهبردی استقرار نظام ایزو و آراستگی محیط کار، تعمیر و نگهداری فراگیر می‌باشد که با هدایت خوبی از جانب کمیته‌های راهبردی آ‎غاز گردید که متأسفانه در سال‌های اخیر با افت قابل توجه‌ای همراه بوده است. البته باید میزان فعالیت‌های فعلی را از نظر دور نداشت ولی بطور کلی انجام کارهای تیمی در شکل کمیته‌های راهبردی، گروه‌های حل مسئله ،‌حلقه‌های کنترل کیفی، علیرغم وجود ساختارها و آیین‌نامه‌های مربوط و برگزاری سمینارها و کارگاه‌های آموزشی، ضعیف می‌باشد و افراد عموماً عادت به کار کردن با یکدیگر ندارند.

 

6ـ همانگونه که تشریح شد با ایجاد یک بنیان و پایه قوی در زمینه مدیریت کیفیت فراگیر با پایه‌گذاری یک رهبریت قوی و متعهد در کنار یک برنامه‌ریزی جامع و مبتنی بر آینده همراه با بستر فرهنگی مثبت با استقرار چهار ستون محکم مدیریت فرآیندها، تمرکز بر مشتری، مشارکت و توانمندسازی کارکنان و اندازه‌گیری کیفیت، زمان تلفیق و یکپارچه‌سازی عوامل مدیریت تامین‌کنندگان ، طراحی محصول و مدیریت منابع در این ساختار فرا می‌رسد. یعنی با تقویت بنیان‌های اولیه، نوبت به این عوامل در سازمان می‌رسد. از نقاط ضعف عمده سازمان در خصوص این عوامل بطور کلی می‌توان به عدم وجود یک سیستم جهت انتخاب و ارزیابی عملکرد کیفی تامین‌کنندگان ، زمان طولانی طراحی (با کاهش زمان چرخه طراحی سرعت معرفی محصولات جدید افزایش خواهد یافت)، اشاره کرد. با توجه به نتایج مشتریان و فرآیندهای سازمان که لازم است ضمن برطرف نمودن عیوب در این فرآیندها زمینه‌های بهتر شدن کیفیت طراحی را فراهم شود. در خصوص منابع، عدم مدیریت نقدینگی و کم بودن چرخش مالی انبار، در کنار میزان سودآوری پایین نسبت به مسایل دیگر حائز اهمیت‌تر است.

6ـ2  نتایج عملی تحقیق و پیشنهادها

در کنار شناسایی و انجام ارزیابی عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر نتایج حایز اهمیتی کسب گردید که توجه به این نتایج می‌تواند در تحقیقات آتی مورد استفاده سایر پژوهشگران قرار گیرد. در ادامه این نتایج در پنج محور به شرح زیر تشریح می‌شود.

الف: شناسایی عوامل: در زمینه شناسایی عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت فراگیر نتایج تحقیقات انجام شده در این زمینه توسط اساتید کیفیت، محققین و جوایز  جهانی کیفیت مورد توجه قرار گرفت و کمتر به مطالعات میدانی پرداخته شد و در این زمینه یعنی شناسایی عوامل بحرانی موفقیت مدیریت کیفیت، مطالعه شرکت‌های موفق در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر از نظر جایگاه این عوامل و میزان توجه سازمان‌ها به آنها می‌تواند بسیار مفید باشد. یکی دیگر از نتایج حاصله در این محور که پس از مطالعه و جمع‌بندی عوامل حاصل شد، شباهت بین عوامل شناسایی شده با معیارهای مدل‌های جوایز معتبر همچون جوایز کیفیت اروپا و بالدریج می‌باشد، که در این رابطه انجام یک مقایسه تطبیقی جهت مشخص نمودن تفاوت‌ها و شباهت‌ها لازم می‌باشد.

ب: اولویت‌بندی و امتیاز بندی عوامل: جهت اولویت بندی عوامل همانگونه که تشریح شد از روش تجزیه تحلیل سلسله مراتبی استفاده شده که این روش بر مبنای مقایسه زوجی عوامل با یکدیگر می‌باشد. بر این اساس مقایسه زوجی عوامل با استفاده از یک ماتریس انجام شد که این توام با دشواری بسیار زیاد به علت تعداد زیاد عوامل بود. لذا در اینگونه مواقع که تعداد عوامل از تعداد مشخصی (توصیه شده استه برای بیش از هفت عامل انجام نشود) تجاوز می‌نماید، بهتر است روش‌های دیگری مورد استفاده قرار گیرد. در انجام این تحقیق سعی شد با ارایه توضیحات لازم به افراد در حین تکمیل پرسشنامه تا حدی این موضوع تسهیل گردد و در نتیجه کار به نحو مطلوب و مورد انتظار با صرف زمان بیشتری انجام شد.

 

ج:‌جمع‌آوری اطلاعات: در این محور یکی از مشکلات، عدم دسترسی به مدیران و عدم فرصت کافی مدیران برای این منظور بود، که اگر چه موجب طولانی شدن این مرحله شد، لیکن نتایج مثبتی را به همراه داشت که در جریان ارزیابی مورد استفاده قرار گرفت. برخی از مدیران که تعداد زیادی به نسبت کل مدیران سازمان راشامل می‌شد آنقدر در کارهای روزمره درگیر شده بودند که فرصت کافی جهت فعالیت‌هایی به شکل مطرح شده را نداشتند. از سوی دیگر به علت تمرکز مدیران سازمان روی فروش و کم رنگ شدن تدریجی مدیریت کیفیت فراگیر در سازمان، این موضوع (ارزیابی عوامل) نیز به عنوان یک هوس مدیریت از سوی برخی از افراد قلمداد می‌شد.

 

د: اعضاء تیم رای دهنده: برای تکمیل پرسشنامه‌ها و مقایسه زوجی عوامل از افراد سازمان در سطوح مختلف استفاده شد. البته در انجام این تحقیق که هدف شناسایی وضعیت موجود بود و تحقق در یک شرکت خاص مورد نظر بود انتخاب چنین ترکیبی تا حدی مطلوب می‌باشد، ولی در موارد مشابه لازم است که از نظرات و آراء خبرگان و کارشناسان خارج از سازمان نیز، استفاده شود تا این اولویت بندی قابلیت استفاده در یک محیط بزرگتر را داشته باشد.

هـ : ارزیابی : در محور ارزیابی که یکی از مشکل‌ترین مراحل تحقیق می‌باشد باید به موضوع دسترسی به اطلاعات مورد نیاز برای تکمیل چک لیست‌ها اشاره نمود (اجتناب افراد در دادن اطلاعات دقیق در رابطه با سوالات و عدم در دسترس بودن اطلاعات مستند) که لازم بود از روش‌های گوناگون برای این منظور استفاده شود. البته در جریان ارزیابی با توجه به اینکه مورد حمایت مدیریت ارشد سازمان بود؛ بسیاری از موانع رفع گردید و لازم است در این قسمت به این موضوع اشاره شود که انجام این کار در سازمان تنها می‌تواند درشرایطی توام با موفقیت باشد که ابتدا توسط مدیریت ارشد درک شده باشد و مدیریت نیاز به شناسایی و ارزیابی عوامل را احساس نموده باشد. در این صورت حمایت مدیریت نقش معنی‌داری پیدا می‌کند. در لایه‌های پایین با تعامل خوب با افراد و برقراری ارتباطات مناسب، ایجاد اعتماد و با طرح امانت‌داری از اطلاعات می‌توان به اطلاعات حیاتی مورد نیاز جهت ارزیابی دست یافت.

فهرست منابع و مأخذ:

1ـ قدسی‌پور، حسین، 1379. مباحثی در تصمیم‌گیری چند معیاره فرآیند تحلیل سلسله مراتبی، انتشارات مرکز نشر دانشگاهی صنعتی امیرکبیر

2ـ رضایی‌نژاد، عبدالرضا، 1378، پژوهشی در مدیریت کیفیت فراگیر، انتشارات رسا

3ـ مهربان، رضا، 1376، مدیریت کیفیت جامع، نشر البرز

4ـ تقوی، الهوردی، 1380، ضرورت‌های راه‌اندازی جایزه ملی کیفیت، دومین کنفرانس مدیران کیفیت، تهران

5ـ رضایی، کامران ـ داوری، محبوب، دی‌ماه 1380، مدل‌های تعالی تجاری ـ مشتری و مشتری مداری، سمینار کیفیت و استاندارد، اصفهان

6ـ امینی، فضل‌اله، شهریور 1379، مسئولیت اجتماعی مدیران، ماهنامه تدبیر، شماره 105، صفحه 22ـ25

7ـ جزایری، احمد، 1378، ضرورت ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها، ماهنامه تدبیر، شماره 98، صفحه 41ـ36

8ـ جلوداری ممقانی، بهرام، 1380، راهنمای استقرار و ممیزی مدیریت کیفیت جامع ،‌انتشارات آزاده

9-Australian Quality Council(2000)| ²Australian Business Excellence Model² | http://www.aqc.org.au

10-Alessandro R. & Roberto Merli| (1998); ²Critical factors for the implementation of total quality management in Italy; TOTAL QUALITY MANAGEMENT| Vol.9| No.4&5| pp.210-212

11-H.C.Lau and M.A.idris| (2001)| ² The Soft Foundation of the Critical Success Factors on TQM Implementation in Mulysia²| The TQM Magazine| vol.13| No.1| pp 51-60

12-Institute of Quality Assurance (2000)| ²Quality Awards²| http://www.iqa.org

13-Jaideep Motwani (2001)| ²Critical factors and performance measures of TQM ²| The TQM Magazine| vol.13 | No.4| pp 292-300