مدیریت جامع کیفیت و توسعة پایدار

دکتر فیض اله اکبری

عضو هیات علمی دانشکدة بهداشت و انستیتو تحقیقات بهداشتی،   دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی و درمانی تهران (PhD).

دکتر سیامک عقلمند

دانشجوی دورة PhD مدیریت خدمات بهداشتی و درمانی، دانشکدة بهداشت و انستیتو تحقیقات بهداشتی، دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی و درمانی تهران (MD).

چکیدة

مقدمه:

اصطلاح «توسعة پایدار» به جهت اهمیت ویژة خود امروزه بیش از هر چیزی به گوش می رسد. محور هر توسعه ای «انسان» است. در جهان کنونی تنها انسانهای «توانمند» که درصد کمی از مردم را تشکیل  می دهند، می توانند منشا تغییر و حرکت به سوی توسعه باشند.

مروری بر مطالعات:

     در حقیقت توانمندسازی در عمل بسیار مشکل و زمانبر است. توانمندسازی یک فرایند بوده و مانند سایر فرایندها نیاز به مدیریت دارد. منتهی با توجه به ماهیت چند بعدی قضیه، با یک شیوه یا مهارت خاص مدیریتی امکان نیل همه جانبه به آن وجود ندارد. برای این کار می بایستی کل سیستمهای اجتماعی دچار تغییر و تحول زیربنایی در راستای اهداف توسعه شوند. این کار نیز به یک «فلسفة مدیریتی» جامع و کاملی نیاز دارد که اولاً در برگیرندة تمام ابعاد توانمندسازی باشد، ثانیاً بستر طبیعی و واقعی را برای توانمندی در طول زمان و به موازات استقرار خود در سیستمهای اجتماعی، فراهم نماید. فلسفة «مدیریت جامع کیفیت» دارای چنین ویژگیهایی است.

 بحث و نتیجه گیری:

 فلسفة «مدیریت جامع کیفیت» با تمرکز بر روی «فرایندها و سیستمها» می تواند انسانها را در عمل و در درون سیستمهای اجتماعی در مسیر یادگیری، رشد، توسعه، شکوفایی و بالندگی مستمر و بی پایان قرار دهد. از اینرو، در نظر مولفین، انتخاب و استقرار این پارادایم مدیریتی در کل سیستمهای اجتماعی یک کشور اعم از دولتی و خصوصی و نیز خرد و کلان یک راهبرد اساسی برای حرکت به سمت توسعه پایدار می باشد.

واژه های کلیدی:

 توسعة پایدار، تغییر، توانمندی، توانمندسازی، فرایند و سیستم، مدیریت جامع کیفیت

 

 

مقدمه:

واژة «توسعه پایدار» علی رغم رواج آن، به صور مختلف تعریف و تفسیر می‌شود. کمیسیون جهانی محیط و توسعه طی گزارشی در سال 1987، توسعة پایدار را چنین تعریف کرده است: «توسعه ایی که نیازهای حال حاضر را بدون لطمه به توانائیهای نسل آینده بر آورده می سازد.»

توسعه پایدار، اجزا ، عناصر ، بخشها و سازمانها را با یکدیگر تلفیق می کند. توسعه پایدار به استفاده از منابع، سرمایه گذاری، فناوری و بهبود سازمانها به طریقی که تضمین کننده توسعه امروز بدون لطمه زدن به نسلهای آینده باشد، اشاره دارد.

هیچ روش واحدی وجود ندارد که تنها و بهترین راهبرد برای نیل به توسعه پایدار باشد. در توسعه پایدار، ارتقای سلامت به طریقی که ارتقا دهندة شرایط زندگی بوده، شیوه های زندگی سالم را تأمین و حمایت نموده و به عدالت و برابری در سلامت حال وآینده دست یابد، دارای جایگاه ویژه ای است  (1).

«انسان سالم» در مرکز توسعة پایدار قرار دارد. به عبارت دیگر برای نیل به توسعه پایدار می بایستی انسانهای سالم اکثریت جامعه را به خود اختصاص دهند. انسان سالم در مقوله توسعة پایدار با تعریف سنتی آن تفاوت دارد. به بیان دیگر منظور از انسان سالم، انسانی نیست که بیماری نداشته باشد. انسان سالم علاوه بر جسم سالم دارای فکر و روان و ارتباطات و تعاملات اجتماعی سالم نیز می‌باشد. بنابراین بیشتر، عملکرد و رفتار افراد در محیطهای اجتماعی ملاک سلامتی است. در حالت کلی چنین افرادی را می‌توان انسان «توانمند» نیز نامید. انسان توانمند می بایستی از یک طرف با تفکر و آگاهی صحیح، توان درک واقعیات و مسایل جدید و به عبارت دیگر پدیده «تغییر» را دارا باشد و از طرف دیگر امکانات، قدرت تصمیم گیری و اقدام را نیز در اختیار داشته باشد. در چنین فردی خلاقیت، نوآوری، کارآفرینی، تعهد، انگیزه، مشارکت، همکاری، مسؤولیت پذیری و انعطاف زیاد می‌باشد. از خود و محیط خود شناخت خوبی داشته و بر اساس آن آگاهی ، عملکرد و رفتار خود را تنظیم می نماید (2).

حرکت به سمت توسعه پایدار، می بایستی از رهبران و مدیران ارشد جامعه آغاز شود. این حرکت از بالا به پائین زمانی ثمر بخش خواهد بود که زمینة حرکت از پائین به بالای افراد جامعه مهیا شود. فراهم کردن چنین زمینه ای فقط در سایه «توانمندسازی» افراد جامعه امکان پذیر است (3).

در این مقاله سعی شده است ضمن تعریف توانمندی، چگونگی نیل به آن - به عبارت دیگر توانمندسازی - به عنوان یک راهبرد اساسی و مؤثر برای نیل به توسعه پایدار، به بحث گذاشته شود.

 

توانمندی:

افراد توانمند در عمل مسؤولیت پذیر، خودجوش، متعهد، تلاشگر، خلاق، نوآور، منعطف، مشارکت- پذیر و مؤثر هستند. علت این رفتارها را باید در انگیزه ها، تفکرات و آگاهیهای این افراد جستجو کرد.

انگیزه با نیازهای افراد مرتبط است. به عبارت دیگر نیازهای غالب فرد، علت اصلی رفتار وی را تشکیل می دهد. پر واضح است که در افراد توانمند نیازهای سطح بال حاکم می باشند. مهمترین ویژگی این نوع از نیازها در این است که محتاج محرک خارجی نبوده و در درون فرد ارضا می شوند. برای نخستین بار این نیاز توسط آبراهام مازلو روانشناس شهیر امریکایی در سال 1954 میلادی شرح داده شد. وی از این نیاز با نام «خودشکوفایی» یاد کرد. خودشکوفایی عبارت از تحقق استعدادهای بالقوة اشخاص صرف نظر از نوع آنها می باشد. به عبارت دیگر خود شکوفایی میل رسیدن به حد کمالی است که فرد قابلیت رسیدن به آن را دارد (4) . با غلبه این نیاز، انسان در جستجوی کار چالش برانگیزی بر می آید که خلاقیت و فرصت برای رشد و پیشرفت به وجود آورد و دائماً تلاش می کند تا توانائیهای بالقوة خود را درک کند. در این حالت فرد خود انگیز و خودیاب می شود (5). بعدها نیازهایی با محتوای مشابه ولی نامهای متفاوت، معرفی شدند. رابرت وایت در سال 1959 نیاز به «شایستگی» را مطرح نمود. شایستگی تلویحاً به معنی تسلط بر عوامل طبیعی و اجتماعی است. افرادی که این انگیزه را دارند نمی خواهند بطور منفعل منتظر بمانند که چیزی اتفاق بیافتد بلکه می‌خواهند محیط خود را تحت تسلط درآورند و موجب اتفاق چیزی شوند. بزعم وایت این انگیزه به صورت میل به تبحر ، ورزیدگی شغلی و رشد حرفه ای آشکار می شود (3). دیوید مک کله لند استاد دانشگاه هاروارد بعد از 20 سال مطالعه با ارائه تئوری سه نیاز، از «نیاز به موفقیت» به عنوان کاملترین نیاز یاد نمود (4). وی نشان داد افراد با این نیاز حالت  خودجوشی در کسب موفقیت دارند. آنها به خود موفقیت می اندیشند و چشم داشتی به پاداشهای حاصل از موفقیت ندارند. این دسته از افراد آرزو دارند که بتوانند در مقایسه با آن چه پیش از آنها انجام شده،    کارها را با راندمانی بالاتر انجام دهند. این دسته از افراد به دنبال اوضاع یا شرایطی می گردند که بتوانند مسؤولیتهای شخصی، برای حل مسائل بیابند و همواره در صدد تأمین هدفهایی بر می آیند که به اصطلاح چالش برانگیز باشد. این افراد ترجیح می دهند که مسائل مشکل را حل کنند و شخصاً مسؤولیت موفقیت یا شکست آن را می پذیرند و هیچگاه عنان اختیار خود را به دست شانس، احتمال یا کارهای دیگران نمی دهند. ضمناً این افراد همواره درصدد بر می آیند تا هدفهای واقعی برای خود درنظر بگیرند، ولی این هدفها باید نسبتاً مشکل باشد (6). کار مهم مک کله لند نه در تعریف این نیاز بلکه در این موضوع        می باشد که به اعتقاد وی این نیاز قابل آموزش و یادگیری است (4) در حالی که مازلو معتقد بود نیاز به خود شکوفایی زمانی بروز می کند که سایر نیازها در حد معقولی ارضا شده باشند (5). تئوری رهبری کاریزماتیک که در آن رهبر توانایی ارتقای نیازهای پیروان خود را دارد نیز موید نظریة مک کله لند است (7). بدین ترتیب مشخص می شود که نحوة تفکر و نوع آگاهی افراد تاثیر بسزایی در نوع نیازهای غالب آنها دارد.

از نکته نظر شیوة تفکر، افراد توانمند واقعیات را درست درک کرده و توان دریافت مسائل جدید را دارند. اصطلاحاً این نحوه اندیشیدن، «تفکر جانبی»  نامیده می شود. نقطة مقابل تفکر جانبی «تفکر عمودی»است. در تفکر جانبی از اطلاعات مغز به طور افقی برای «ایجاد تغییر» استفاده می شود. این نوع تفکر حرکت می کند تا مسیر جدیدی بیابد. کار آن «خلق» است. از چیزهای نامربوط استقبال می کند و یک جریان احتمالی است. در حالیکه در تفکر عمودی از اطلاعات مغز به طور عمودی تنها برای «حل مساله» استفاده می شود. تفکر عمودی در مسیر موجود حرکت می کند. کارش «انتخاب» است. چیزهای نامربوط را کنار می گذارد و یک جریان قطعی است. همان گونه که ملاحظه می شود تنها با شیوة تفکر جانبی پدیده تغییر قابل درک و اعمال می شود. خلاقیت و نوآوری و به دنبال آنها پیشرفت و موفقیت در گرو این نوع تفکر است. تفکر عمودی حالت ایستا و کلیشه ای داشته و فرد را به تدریج در ورطه تعصب و انفعال غوطه ور می سازد (2). با تفکر عمودی فرد آنچه را که بر آن حادث شده در ارتباط با عوامل خارج از توانایی و کنترل خویش می بیند و هیچ نوع تلاشی در جهت ابراز یا تغییر مسائل اجتماعی     نمی نماید. در حقیقت این افراد آگاهی درستی از خود و جهان پیرامون خود ندارند. در حالی که با تفکر جانبی افراد جهان را نه به صورت واقعیتی ایستا بلکه به عنوان واقعیتی می بینند که در حال دگرگونی و پویش است و در این دگرگونی و تغییر، نقش خود را به عنوان عاملی فعال درک کرده و به تدریج به آگاهی و دانش «استراتژیک» می رسند (8). آگاهی استراتژیک عبارت از درک و استنباط واقعیتها و تخمین واقع گرایانه امکانات، اقدامات و اهداف بر مبنای اطلاع از محدودیتها و همچنین روابط و تعاملات منتج به تامین و حفظ منافع خود و جامعه، است. در آگاهی استراتژیک، رابطه و پیوند صحیح، سودمند، منطقی و هماهنگی بین کلیات و جزئیات برقرار است. در این آگاهی تفکر دلبخواه و ساده انگارانه، ارزیابیهای شتابزده، اغراق آمیز، سناریوهای خوشبینانه یا بدبینانه و پایبندی و تقید بیش از حد به آرمانگرایی یا عملگرایی که موجب عدم تعادل میان اهداف و ابزارها می شود، جایی ندارد. در حقیقت آگاهی استراتژیک نوعی نگرش سیستمیک است (9). نتیجه این که نگرش سیستمیک یکی از ویژگیهای مهم افراد توانمند است. دکتر ادوارد دمینگ در نظریه دانش  اساسی  خود تفکر سیستمیک را برای مدیران و رهبران جامعه از ضروریات اولیه بر می شمارد و معتقد است افراد برای دستیابی به حداکثر توانایی و موفقیت، علاوه بر دانش حرفه ای و تخصصی، نیازمند دانش اساسی (دانش ارتقا) نیز می باشند. تفکر سیستمیک ، تغییرات عملکرد فرایند ، روانشناسی کار و تئوری دانش  چهار جز دانش اساسی دمینگ را تشکیل می دهند. به عبارت دیگر افراد توانمند علاوه بر متخصص بودن در حرفة خویش مجهز به دانش اساسی یا دانش ارتقا نیز هستند (3).

به طور خلاصه، غلبه داشتن نیازهای سطح بالا، تفکر جانبی، آگاهی استراتژیک و دانش اساسی (ارتقا) مجموعه علل اصلی رفتار و عملکرد افراد توانمند را تشکیل می دهند. البته تمامی عوامل بالا با یکدیگر مرتبط و در تعامل با هم می باشند.

از نظر احساس درونی، افراد توانمند دارای رضایت خاطر و اعتماد به نفس هستند. این احساسها ناشی از ویژگیهای زیر می‌باشد:

1.  خودثمربخشی (خودمفیدی) : خودثمربخشی به معنی باور وجود صلاحیت و شایستگی فردی در انجام کار است. این احساس سبب تلاش فردی و عملکرد خوب می شود. برای ایجاد و تکوین این احساس سه شرط لازم است:

1) اعتقاد به وجود توان انجام کار،  2) اعتقاد به وجود ظرفیت انجام تلاش و  3) اعتقاد به توان غلبه بر موانع.

این احساس همچنین می تواند در غلبه بر ترس و اضطراب ، ترک اعتیاد، اختلالات خوردن، افسردگی و تحمل درد نقش مهمی ایفا نماید.

2.خودمختاری : خودمختاری به معنی احساس توانایی در حق انتخاب برای شروع و تنظیم فعالیتهای فردی است. با این احساس افراد داوطلبانه و با آزادی عمل فعالیت می کنند. در قبال کارهای خود احساس مالکیت و مسؤولیت دارند. خود را آغازگر می پندارند. تصمیمات مستقل می گیرند و به ایده‌های جدید می اندیشند. این احساس سبب رضایت ، عملکرد خوب، خلاقیت ، نوآوری و مشارکت می‌شود.

3.نفوذ فردی  : نفوذ فردی به معنای احساس کنترل پیامدهای شخصی است. این افراد موانع بیرونی را قابل کنترل می دانند و به کنترل فعال یعنی هدایت شرایط بیرونی در جهت اهداف خود به جای کنترل انفعالی یعنی تنظیم اهداف بر اساس شرایط محیطی اعتقاد دارند.

4.هدفمندی (پرباری) : هدفمندی به معنای ارزش قائل شدن به اهدافی است که بخاطر آنها تلاش می شود. آرمانها و استانداردهای آنان با آنچه در عمل انجام می دهند تناسب دارد. وقتی افراد در کار خود احساس ارزش نمایند نسبت به آنها متعهدتر بوده و بیشتر در آن مشارکت می کنند. تمرکز و انرژی بیشتری دارند و بر تعقیب اهداف اصرار می کنند. از طرفی دیگر این افراد احساس «ارزش فردی» نیز می کنند چرا که ارتباط فرد با فعالیت کاری ارزشمند می باشد.

5.اعتماد و پشتگرمی: اعتماد و پشتگرمی به معنای داشتن اطمینان از این موضوع است که صاحبان قدرت بخاطر نتایج کارهایشان نه تنها به آنها لطمه وارد نخواهند کرد بلکه از آنها حمایت نیز می نمایند. حمایت و اعتماد به معنی «احساس امنیت فردی» است. این افراد تمایل دارند تا با دیگران همراه شوند، درستکار باشند به دیگران گوش فرا دهند، در برابر تغییر مقاومت نکنند و به استانداردهای اخلاقی پایبند باشند. ضمنا این افراد انرژی کمتری برای حفظ خویش تلف کرده و کمتر به سیاست بازی روی می‌آورند (10).

 

توانمندسازی:

توانمندسازی همان فرایند «توانمندکردن افراد یک جامعه یا یک سیستم اجتماعی» می باشد. به عبارتی توانمندسازی به معنای ایجاد شرایطی است که افراد بتوانند کارهایشان را اولاً با انگیزه درونی انجام دهند، ثانیاً با موفقیت کامل به سر انجام برسانند (10). به بیانی دیگر توانمندسازی برداشتن موانع رشد، ترغیب تعهد به اهداف، ترغیب خطر پذیری، خلاقیت و نوآوری، قادر ساختن افراد به حل مشکل، افزایش مسؤولیت و از بین بردن ترس است. به طور خلاصه توانمندسازی، خاتمه دادن به هر چیزی است که موجب توقف رشد، آزادی عمل، اعتماد به نفس، مشارکت و همکاری افراد می شود. در فرایند توانمندسازی سعی می شود محیطی ایجاد شود که تک تک افراد برای قبول مسؤولیت در زمینة رشد و توسعه، توانایی، اعتماد به نفس، تعهد و آزادی عمل داشته باشند. باید توجه داشته توانمندسازی چیزی نیست که مدیران و رهبران به افراد اعطا کنند بلکه ایجاد شرایطی است که در آن افراد به قلة تواناییهای بالقوه خود صعود کرده و به نافع ترین  وجه ممکن تصمیم گیری و اقدام نمایند (3).

فرایند توانمندسازی مانند هر فرایند دیگر محتاج مدیریت است. به عبارت دیگر موضوع توانمندسازی یک بحث مدیریتی است. برای اغلب مدیران، توانمندسازی در عمل بسیار مشکل است. به همین خاطر این بحث تا کنون بیشتر جنبة تئوریک داشته است. اغلب مدیران توانمندسازی را معادل تفویض اختیار رسمی و یا اعطای قدرت به افراد می پندارند. اگرچه قدرت نیز مفهوم توان انجام کار است اما اعطای قدرت و توانمندسازی به یک معنا نیستند در جدول شماره 1 به تفاوتهای اصلی این دو مقوله اشاره شده است (10).

با توجه به آنچه که در بحث توانمندی گذشت، توانمندسازی یک فرایند بسیار پیچیده و وسیع می‌باشد و نمی توان با یک شیوه یا مهارت خاص مدیریتی در همان بسترها و ساختارهای سنتی فرهنگی، اجتماعی و سازمانی به آن دست یافت. فرایند توانمندسازی  محتاج یک «تغییر» آنهم به شکل مستمر و پویا، در تمامی سیستمهای اجتماعی است. این فرایند در عمل بسیار مشکل و زمان بر است. بر طبق تئوری سیستمها، نمی توان آنرا مقطعی و موضعی به مورد اجرا گذاشت. باید توجه داشت که تمام ابعاد توانمندسازی می بایستی در کنار هم و به طور همزمان ایجاد شود چرا که توانمندسازی غیر اصولی مانند دادن آزادی عمل بدون فراهم کردن منابع لازم، نه تنها کمکی به وضع وجود نمی کند بلکه با از دست دادن هر چه بیشتر منابع و نیز ایجاد استرس و کاهش رضایت در افراد سبب پسرفت عملکرد‌ها نیز می شود (10).

برای توانمندسازی نباید دنبال یک روش یا مهارت واحد بود. بلکه بجای آن می بایستی یک «فلسفه مدیریتی جامع و کاربردی» انتخاب کرد تا در پرتو آن بتوان اولاً تمامی منابع و تلاشها را جهت نیل به اهداف بلند مدت و استراتژیک، هماهنگ و همسو نمود و در ثانی شیوه ها و ابزارهای مدیریتی لازم را بر اساس شرایط موجود انتخاب و مورد استفاده قرار داد. بدین معنی که برای اجرای این فلسفه بر اساس شرایط موجود و تجربیات و یادگیری می بایستی از روشها و مهارتهای مختلفی سود جست. از طرف دیگر این فلسفة مدیریتی باید از ویژگیها و امتیازات منحصر به فردی برخوردار باشد به گونه ای که توانایی تغییر و تحول مستمر و پویای ساختارها و زیرساختهای اجتماعی را به منظور فراهم کردن بستر طبیعی برای رشد و شکوفایی استعدادهای بالقوه تک تک  افراد جامعه را در طول زمان و در شرایط مختلف داشته باشد.

دکتر دمینگ برای این منظور 14 اصل فلسفی و دانش اساسی (دانش ارتقا) را به عنوان راهی جهت دگرگونی شیوه های جاری به بعد جدیدی از رهبری ارائه داده است. امروزه ما این فلسفه مدیریتی را با نام «مدیریت جامع کیفیت» می شناسیم. «برقراری رهبری» در بین 14 اصل دمینگ تقدیس شده است. برای توانمندسازی رهبران باید «متعهد» باشند.

تعهد متضمن «خطر پذیری» و «اعتماد» است. تعهد به معنی ارائه آموزش، ابزار، منابع، اختیار، مسؤولیت، آزادی و ترغیب می‌باشد. تعهد به معنی انجام امور به روش «خودشان» بجای روش «من» است. تعهد عبارت از «سؤال کردن، گوش دادن و عمل کردن» به جای «تصمیم گرفتن، گفتن و کنترل کردن» است.

رهبران باید قدرت فوق العاده افراد جامعه را که به صورت گروهی کار می کنند، درک نمایند و نیز درک کنند که افراد افزایش دهندة توان جامعه هستند. باید انرژی خلاق افراد آزاد شود و رهبری کلید این کار است.

رهبران و مدیران ارشد جامعه باید ابتدا «ضرورت تغییر» را درک نمایند. سپس مدیریت جامع کیفیت را نه تنها به عنوان یک راه اثبات شده بلکه یک راه انتخاب شده برای تغییر در راستای دستیابی به اهداف استراتژیک بپذیرند و در مرحلة بعد با برنامه ریزی استراتژیک تغییر مورد نظر را به مورد اجرا گذاشته و در نهایت آن را نهادینه و تثبیت سازند (11).

سرعت و میزان اجرای برنامه ها بیشترین وابستگی را با رهبری دارند، نگرشها، ارزشها، منافع شخصی و روشهای سنتی انجام امور تمایل قابل توجهی به حفظ وضعیت موجود و مقاومت شدید در مقابل تغییر، ایجاد می کنند. رهبران باید نقش «عامل تغییر» را به عهده بگیرند. تامسون و استریکلند از رفتارهای ضروری برای رهبر، بهترین خلاصه را ارائه می دهند که شامل موارد زیر می‌باشد:

«انتقال دلایل تغییر به دیگران، ایجاد اجماع برای نحوه ادامة راه، ایجاد اتحاد و همکاری در موقعیتهایی که می توانند اجرای برنامه را پیش ببرند، ترغیب زیردستان برای ادامه فرایند تغییر، برقراری سنجشهای پیشرفت و خطوط پایان برای اتمام فعالیتها، انجام تقدیر و تشویق از کسانی که به اهداف دست یافته اند، تخصیص منابع و به عهده گرفتن مسؤولیت فرایند تغییر.»

ادگار شین «تغییر فرهنگ» را اساس هر تغییر و تحولی می داند و معتقد است فرهنگ به شدت تحت تأثیر نمادها، داستانها، برداشتها، رسوم و رفتار رهبران می باشد. این نویسنده عقاید بالا را با مدل کرت لوین ادغام کرده و برای ایجاد تغییر فرهنگ توسط رهبران سه مرحله  را بر می شمرد: 1) ذوب کردن رفتارهای جاری (ایجاد آمادگی)،  2 ) حرکت (ایجاد تغییر) و  3 ) منجمد کردن رفتارهای جدید (تثبیت) (12).

به بیان خلاصه تر، در فلسفه مدیریت جامع کیفیت، رهبری از جایگاه ویژه و منحصر به فردی برخوردار می باشد به طوری که وظایف آن قابل تفویض نیست (3). مهمترین وظیفه رهبری تغییر ساختارها و فرهنگ جامعه به منظور ایجاد شرایط لازم برای توانمندشدن افراد جامعه است. تا افراد توانمند خود مسیر نیل به اهداف مورد نظر را بپیمایند. این شیوه رهبری اصطلاحاً «رهبری توزیع شده» نامیده می شود. رهبری توزیع شده به دنبال تغییر پارادایم مدیریت سنتی که مبتنی بر تصمیم گیری از بالا به پائین است، به الگوی از پائین به بالا می باشد. بر اساس نظر آلبرچت، الگوی جدید، ساختار قدرت را وارونه و قدرت بیشتری را به تودة مردم واگذار می کند. به موازات این کار، مسؤولیت بیشتری برای دستیابی به اهداف مورد نظر به افراد داده می شود که خود موجب افزایش مشارکت، همکاری، خلاقیت، نوآوری و رضایت می گردد (13).

فلسفه مدیریت جامع کیفیت از سوی دیگر روش کاربردی نیز برای رهبری توزیع شده و توانمندسازی ارائه می دهد. اساس این روش تمرکز برروی فرایندها به منظور پاسخگویی به نیازها و انتظارات افراد است که اصطلاحاً «مدیریت فرایند» نامیده می شود. مدیریت فرایند دنیای کاملاً متفاوتی را برای کار و زندگی فراهم می کند. مدیریت فرایند موجب می شود افراد به عنوان صاحبان فرایند و تدارک کنندگان و مشتریهای مراحل مختلف آن یکدیگر را در یک امتداد و در ارتباط با خود ببینند. مدیریت فرایند همه صاحبان فرایند را در هر سطح و موقعیت که باشند کنار هم قرار می دهد، بدین ترتیب به دور از هر گونه شعار، همکاری و مشارکت ایجاد می شود و همه افراد در مسیر یادگیری مداوم، کسب تجربه، خلاقیت، نوآوری، رشد و شکوفایی قرار می گیرند. از طرف دیگر با افزایش مسؤولیت و اختیار، انگیزه افراد افزایش یافته که خود موجب رضایت خاطر و آرامش می شود. در یک کلام با مدیریت فرایند، توانمندسازی افراد در عمل اتفاق می افتد.

الین بیچ معتقد است که یک رهبر برای تحقق توانمندسازی حداقل باید سه کار را انجام دهد: آموزش، قادر ساختن و ترغیب. بدیهی است بستر واقعی این فعالیتها فرایندها است و تنها با مدیریت فرایندها می توان از عهدة این سه کار در عمل برآمد. با کمی دقت و تامل می توان دریافت که اکثر سیستمهای پیچیدة اجتماعی موجود به دلیل نگرش بخشی (عمودی) به جای فرایندی (افقی)، امکان توانمند شدن افراد را سلب نموده اند: تعاملات نامحدود، وابستگیهای بی‌حد و مرز، قلمرو های تعریف شده و به ظاهر منطقی، فرضها و اصول خدشه ناپذیر، سیستمها و فرایندهای رها شده و سدهای حاصل از سلسله مراتب قدرت و اختیار، برخی از ویژگیهای سیستمهای موجود ما هستند که انسانها را در سلولهای بسته و غیر قابل نفوذ حبس نموده اند. در این سیستمها فرد خوب کسی است که هرگز بی اجازه سلول خود را ترک و با فرد سلول دیگر ارتباط برقرار نکند، در چنین شرایطی یادگیری، رشد، خلاقیت، نوآوری، مشارکت، همکاری و در یک کلام توانمندسازی واژه های دست نیافتنی خواهند بود (3).

 

بحث و نتیجه گیری:

همانگونه که اشاره شد، حرکت به سمت توسعه پایدار، می بایستی از رهبران و مدیران ارشد جامعه آغاز شود، این حرکت از بالا به پائین زمانی ثمر بخش خواهد بود که زمینة حرکت از پائین به بالای افراد جامعه مهیا شود. فراهم کردن چنین زمینه ای فقط در سایه «توانمندسازی» افراد جامعه امکان پذیر است. و همچنین گفته شد سرعت و میزان توسعه یافتگی نسبت مستقیم با تعداد افراد توانمند یک جامعه دارد. بنابراین، توانمندسازی به عنوان یک راهبرد اصلی و اساسی برای نیل به توسعة پایدار مطرح می باشد. منتهی توانمندسازی در مفهوم کامل و واقعی خود، در عمل بسیار پیچیده و مشکل است. برای توانمندسازی موفق، می بایستی به سه موضوع زیر توجه نمود:

1.شناسایی و تعریف ابعاد توانمندسازی.

2.انتخاب راهبردی جامع و کاربردی که متضمن تمامی ابعاد توانمندسازی در عمل باشد.

3.استقرار راهبرد انتخاب شده در تمامی سیستمهای اجتماعی یک جامعه به طور همزمان.

خصوصیات رفتاری افراد توانمند مانند خودجوشی، تلاشگری، تعهد، مسؤولیت پذیری، خلاقیت، نوآوری، انعطاف و مشارکت پذیری، به سه موضوع وابسته به هم زیر، بستگی دارد:

1.سلسله مراتب نیازها. در انسانهای توانمند « نیازهای سطح بالا » غلبه دارند.

2.شیوة تفکر: انسانهای توانمند از اطلاعات مغز خود به صورت افقی برای ایجاد تغییر و خلق مسایل به جای حل مسایل استفاده می کنند که اصطلاحاً « تفکر جانبی » نامیده می شود.

3.دانش و آگاهی: انسانهای توانمند به « آگاهی استراتژیک » رسیده و علاوه بر تخصص در حرفة خویش دارای دانش دیگر به نام « دانش اساسی » ( دانش ارتقا) می باشند.

با توجه به ماهیت چند بعدی افراد توانمند، نمی توان با یک شیوه یا مهارت خاص مدیریتی مبادرت به توانمندسازی افراد جامعه نمود. همچنین در یک بخش یا یک سازمان نمی توان آن را به راحتی و بطور کامل به مورد اجرا درآورد. برای این کار می بایستی کل سیستمهای اجتماعی دچار تغییر و تحول زیربنایی در راستای اهداف توسعه شوند.  این کار نیز به یک « فلسفة مدیریتی » جامع و کاملی نیاز دارد که از یک طرف در برگیرندة تمام ابعاد توانمندسازی باشد و از طرف دیگر بستر طبیعی و واقعی برای توانمندی را در طول زمان و به موازات استقرار خود در سیستمهای اجتماعی، فراهم نماید. فلسفة             « مدیریت جامع کیفیت » با تمرکز بر روی « فرایندها » به منظور پاسخگویی مستمر به نیازها و انتظارات مشتریان فرایندها، بستر طبیعی و واقعی برای ابعاد مختلف توانمندی مانند همکاری، مشارکت، مسؤولیت پذیری، یادگیری، خلاقیت و نوآوری پدید می آورد. یعنی به موازات و همزمان با استقرار این فلسفة مدیریتی در یک سیستم اجتماعی، توانمندسازی افراد آن سیستم نیز به طور واقعی و در حین عمل اتفاق می افتد. سپس افراد توانمند شده، خود بقیة راه بی پایان رشد و شکوفایی را می پیمایند. از جانب دیگر، توانمندسازی یکی از ارکان اصلی فلسفة مدیریت جامع کیفیت است. بدین معنی که استقرار این فلسفه محتاج توانمندسازی است. به بیان ساده تر، مدیریت جامع کیفیت با توانمندسازی دارای یک رابطة دوسویه و غیر قابل تفکیک می باشد.

بنابراین، انتخاب و استقرار این پارادایم مدیریتی در کل سیستمهای اجتماعی، یک راهبرد اساسی و کاربردی برای حرکت به سمت توسعه پایدار به است. ضمناً این فلسفه زمانی اثرات واقعی خود را بروز می دهد که تمامی سیستمهای یک جامعه به طور همزمان مبادرت به استقرار و اجرای این فلسفة مدیریتی نمایند و این موضوع نیز بستگی به آگاهی و عزم مسؤولان و مدیران ارشد یک جامعه دارد.

 

منابع:

1.World Health Organization| Health Promotion Glossary| Recycled Paper| WHO\HPR\HEP\98.1| Geneva| 1998.

2.دوبونو، ادوارد.، تفکر جانبی، ترجمة عباس بشارتیان، چاپخانة فرهنگ تهران، 1364.

3.لامعی، ابوالفتح.، مدیریت جامع کیفیت: اصول، کاربرد و درسهایی از یک تجربه، طب نوین، چاپ اول 1382.

4.هرسی، پال.، بلانچارد، کنت.، مدیریت رفتار سازمانی: کاربرد منابع انسانی، ترجمة علی علاقه بند، مؤسسة انتشارات امیر کبیر، چاپ شانزدهم 1379.

5.ایران نژاد پاریزی، مهدی.، ساسان گوهر، پرویز، سازمان و مدیریت از تئوری تا عمل، مؤسسة عالی بانکداری ایران، بانک مرکزی جمهوری اسلامی ایران، چاپ چهارم 1379.

6.رابینز، استفن پی.، مبانی رفتار سازمانی، ترجمة علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ پنجم 1381.

7.استونر، جیمز ای اف.، فریمن ادوارد.، گیلبرت، دانیل.، مدیریت، ترجمة علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ اول 1379.

8.فریره، پائولو.، آموزش ستمدیدگان، ترجمة احمد آرام  و سیف اله داد، انتشارات خوارزمی، 1362.

9.توکلی، بهمن.، تعادل و آگاهی استراتژیک، روزنامة همشهری، سال نهم شماره های 2469 و 2470، 15 و 16 مرداد ماه 1380.

10.Dowling| Kevin.| Empowerment: Theoretical Background| CSWT| 1999.

11.Biech| Elaine.| TQM for Training| New York| USA|Mc Graw-Hill| Inc. 1994.

12.Horak J.| Bernard.| Strategic Planning in Healthcare: Building a quality-based plan step by step| New York: Quality Resources| 1997.

13.Sallis| Edward.| Total Quality Management in Education| Stylus Pub LIc| 3rd. ed. 2002.