بررسی نقش دستگاههای نظارتی در مراحل قبل ،بعد وهنگام خصوصی سازی شرکتهای دولتی با رویکرد منابع انسانی

محمد رضا کاتوزیان دانشجوی کارشناسی ارشد پیوسته دانشگاه امام صادق (ع) 

مقدمه

با توجه به ابلاغیه مقام معظم رهبری در تاریخ 1/3/1384که نظام اقتصادی ایران را به سه بخش دولتی،تعاونی و خصوصی تقسیم می کند ،ضرورت واگذاری سازمانها و شرکتهای دولتی به بخش خصوصی بیش از پیش احساس شد.لذا دولت محترم نهم نیز در راستای این ابلاغیه ، به واگذاریها سرعت چشم گیری بخشید.جدای از چگونگی فرآیند واگذاری سازمانها و شرکتها به بخش خصوصی و بعضا انتقاداتی که به این واگذاریها وارد می شود، آنچه که یک برنامه خصوصی سازی را موفق می کند،نظارت سازمانهای مسئول در قبال اجرای این فرآیند می باشد.فرآیندی که اگر در مسیر صحیح خود هدفگذاری و اجرا نشود ممکن است تجربیات تلخ خیلی از کشورهای در حال توسعه و توسعه یافته را برای ما نیز تکرار کند.تجربیات تلخی مانند:افزایش نرخ بیکاری،ورشکستگی بنگاههای اقتصادی،پدیده انحصارطلبی در بعضی از زیر ساختها و صنایع و در نهایت واگذاری مجدد برخی از بنگاهها به بخش دولتی.

لذا وجود یک سازمان ناظر قوی که در فرآیندهای واگذاری، برای نظارت و ارزیابی از یک الگوی مناسب و منطقی پیروی کند،ضروری است.این الگو می- بایستی منافع تمامی ذینفعان خصوصی سازی را در نظر داشته باشد .برای در نظر گرفتن منافع تمامی ذینفعان خصوصی سازی می بایستی هم منابع و منافع مالی و هم منابع ومنافع انسانی یک سازمان را مورد ارزیابی و نظارت قرار داد.

آنچه که در تجربیات تلخ سایر کشورها به وضوح مشاهده می شود ، عدم توجه کافی به منابع انسانی سازمانها در حین و پس از واگذاری شرکتها و سازمانها می باشد. اشتباهی که به دلیل کوچک سازی[1] و تعدیل نیروی سودجویانه،باعث بیکار شدن صدها هزار نفر از کارکنان و کارمندان در این کشورها شده است. لذا آنچه که ما در این مقاله در پی آن هستیم رسیدن به یک الگوی منطقی و یک نقشه راه مناسب برای نظارت و ارزیابی بر فرآیندهای واگذاری است.

تعریف" نظارت و ارزیابی" :

از واژگان نظارت و ارزیابی تا کنون تعاریف مختلفی ارائه شده است که جامع ترین تعریفی که وجود دارد ،شامل تعریف زیر می باشد:

"کنترل و ارزیابی فرآیندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های شرکت طوری تحت نظارت و کنترل قرار می گیرد که بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد." این فرآیند بازخورد لازم را به مدیران می دهد تا بتوانند نتایج را ارزیابی کنند و در صورت لزوم اقدامات تصحیح کننده و اصلاحی را اتخاذ کنند.(جی.دیویدهانگر،توماس ال ویلن،2001: ص 260)

با توجه به تعریف ارائه شده ،اشکال عمده ای که در تعاریف نظارت و ارزیابی و بالطبع در برنامه های اجرایی نظارت و ارزیابی سازمانها وجود دارد،عدم توجه به فرآیندهاست.یعنی هدف اصلی در یک برنامه ارزیابی و نظارت ،صرفا نتایج جدید و مقایسه آنها با نتایج قبلی می باشد؛ پس شاید بتوان گفت که تعریفی کامل تر است که نظارت بر اجرای فرآیند ها را هم شامل شود. 

تعریف پیشنهادی از " نظارت و ارزیابی" :

"نظارت و ارزیابی فرآیندی است که طی آن نتایج عملکرد و فعالیت های شرکت و نیز فرآیند اجرایی استراتژیهای شرکت طوری تحت نظارت و کنترل قرار می گیرد که بتوان عملکرد واقعی را با عمکرد مطلوب مقایسه کرد ، وفرآیندهای اجرایی را اصلاح یا تقویت کرد."

با توجه به تعریفی که ارائه شد ، مدیران اجرایی سازمانها می بایستی فرآیند اجرایی یک استراتژی خاص را در مرحله اجرای برنامه ها ،نظارت کنند.هدف از نظارت دقیق بر فرآیندهای اجرایی عبارتند از:

- جلوگیری از انحراف سیاست ها و استراتژی ها در مسیر اجرایی شدن

- شناسایی نقاط ضعف و قدرت فرآینهای اجرایی، و اصلاح و تقویت آنها در حین اجرا

- ثبت مرحله به مرحله اقدامات جزئی و نتایج کوتاه مدت آنها

- الگو برداری فرآیندهای موفق توسط سازمانهای مشابه دیگر

چارچوب منطقی اجرای یک برنامه "نظارت و ارزیابی":

قبل از بیان چارچوب منطقی یک برنامه "نظارت و ارزیابی" ، می بایستی به ارائه چرخه کلی اجرای یک استراتژی مانند خصوصی سازی پرداخت تا ضرورت وجود یک چارچوب منطقی برای ارزیابی و نظارت ، بیشتر احساس شود. 

 اندازه گیری خروجی ها بیانگرمیزان تحقق فعالیت ها و اندازه گیری نتایج نشان دهنده این است که تا چه اندازه اهداف مستقیم و نتایج پیش بینی شده محقق شده است.تعیین تاثیرات اجرای یک استراتژی بر عوامل محیطی و نیز ذینفعان ،نشان می دهد که اهداف کلی برنامه تا چه اندازه ای محقق شده است.

با توجه به آنچه بیان شد ، معمولا ناظران و ارزیابان اجرای یک برنامه به مقایسه عملکرد سازمان پس از اجرای برنامه و قبل از اجرای آن می پردازند یا به عبارتی دیگر به بررسی نتایج و تاثیرات اجرای یک برنامه و مقایسه و سنجش آن با اهداف کلی برنامه می پردازند.

هدف از ارائه نمودار فوق بیان این مطلب است که در برنامه های ارزیابی و نظارت رایج در سازمانها ، فرآیند اجرایی استراتژیها مورد غفلت وارد می شود و صرفا به ارزیابی و نظارت بر نتایج حاصله توجه می شود اما باید به این نکته توجه کرد که خیلی از مواقع نتایج حاصل شده معلول عملکرد واقعی سازمان ها نیست یعنی ممکن است شرایط محیطی و یا درون سازمانی باعث کسب نتایج موجود شده باشد لذا ممکن است که این نتایج مثبت یا منفی واقعا نتیجه اجرای سیاست های مورد نظر نباشد.

نمودارفوق تا حد زیادی اشکالات رایج در برنامه های نظارت و ارزیابی سازمانها را بر طرف می کند.با توجه به نمودار ارائه شده ، سازمانها نتایج و تاثیرات اجرای یک استراتژی را مورد سنجش و ارزیابی قرار می دهند و چون در مراحل هدفگذاری جزئی ، فعالیتها و خروجی ها نظارت وجود داشته است در نتیجه شناخت دلایل حاصل شدن نتایج و تاثیرات، تا حد زیادی آسان تر می شود.علاوه بر محاسنی که برای اینگونه نظارتها ذکر شد ، موارد زیر نیز قابل توجه می باشند:

- شناسایی عوامل محیطی و درون سازمانی موثر در پدیدارشدن تاثیرات و نتایج

- جلوگیری از بیراهه رفتن سایر سازمانها در الگو برداری

منظور از جلوگیری از بیراهه رفتن سایر سازمانها در الگوبرداری، این است که از آنجایی که معمولا درباره نحوه اجرای یک فرآیند،تاثیرات و نتایج کوتاه مدت آنها و نیز فعل و انفعالات حین اجرای یک استراتژی، اطلاعات موثق و مکتوبی وجود ندارد، سایر سازمانها در هنگام الگوبرداری از سازمان یاد شده ، ناچاراً به نتایج نهایی استراتژی انجام گرفته توجه می کنند و این امر همانطور که گفته شد باعث غفلت آنها از عوامل محیطی و درون سازمانی خاص و در نتیجه نقصان در الگوبرداری می شود.

همانطور که گفته شد برای ارزیابی ونظارت نیازمند یک چارچوب منطقی و یک الگو هستیم لذا الگوی زیر جهت استفاده در فرآیند نظارت و ارزیابی ارائه می شود.

قبل از بیان و توضیح هر مرحله می بایستی به این نکته اشاره کرد که آنچه که در فرآیند نظارت و ارزیابی مهم است ، مکتوب سازی (مستند سازی) فعالیت ها و نتایج حاصل از هر مرحله بصورت دقیق می باشد.

مرحله 1- تعیین موضوع ارزیابی و نظارت:

مدیران ارشد و مدیران عملیاتی باید آن دسته از فرآیندهای اجرایی و نتایجی را که می خواهند نظارت و ارزیابی کنند مشخص نمایند.باید بتوان فرآیندها و نتایج را به روشی یکسان ، با ثبات ، عینی و معقول ارزیابی و اندازه گیری کرد.باید روی مهمترین عناصر یک فرآیند تمرکز کرد؛ آن دسته از عناصری که موجب  بیشترین سهم هزینه ها و مخارج و  بیشترین دفعات بروز مشکلات برای شرکت می باشند.باید تمام حوزه های مهم را بدون توجه به دشواری امر، اندازه گیری و ارزیابی کرد . تعیین موضوع ارزیابی و نظارت بر عملکرد به دو چیز بستگی دارد:

1) واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد.

2) اهداف مورد نظر ، یعنی اهدافی که در مرحله طراحی استراتژی مورد نظر بوده است.

مرحله 2- تعیین نواحی کلیدی فرآیند :

در این مرحله نواحی کلیدی که در فرایند اجرایی وجود دارد مشخص می کنیم تا در حین نظارت و ارزیابی به این نواحی توجه ویژه ای داشته باشیم. منظور از نواحی کلیدی نواحی می باشند که خطا و انحراف در اجرای آنها باعث هزینه های زیادی برای اصلاح و بازسازی آنها می شود و در کل فرآیند خلل ایجاد می کنند .البته اگر به اجرای فرایند ها دیدگاهی سیستمی داشته باشیم ،خلل در هر یک از مراحل اجرایی فرآیند، باعث بروز مشکل در کل فرآیند می شود اما منظور ما نقاطی است که حساسیت بیشتری دارند.

مرحله 3- تعیین استاندارد ها و معیارهای ارزیابی و نظارت :

استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند ،شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیکی اند.آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند،هر استانداردی معمولا شامل یک طیف یا دامنه تغییر است که هر یک ار آنها انحراف قابل قبول را تعریف می کنند.به عبارت دیگر استانداردها خشک و غیر قابل انعطاف نیستند .می توان از استانداردها هم برای استفاده در ارزیابی بازده نهایی و هم درمراحل میانی بازده تولید بهره گرفت.

مرحله 4- ارزیابی عملکرد واقعی :

باید در زمان مقرر عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد.

مرحله 5- مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها :

اگر نتایج عملکرد واقعی در داخل و محدوده دامنه تغییرات مطلوب قرار دارد،باید ارزیابی را همان جا متوقف کرد.به عبارت دیگر اگر نتایج عملکرد واقعی به عملکرد پیش بینی نزدیک بود باید عملیات نظارت و ارزیابی را متوقف کرد.

مرحله 6- انجام اقدامات اصلاحی :

اگر نتایج عملکرد واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد ، باید اقدامات اصلاحی را انجام داد.این اقدامات نه تنها باید انحرافات را تصحیح کند، بلکه باید از وقوع مجدد آنها جلوگیری کند. باید به پرسش های زیر پاسخ داد:

آیا انحراف موجود ،تنها یک نوسان و رویداد اتفاقی است؟ 

آیا انحراف موجود ناشی از عوامل سازمانی است یا عوامل محیطی؟

آیا فرآیندها به صورت نادرست اجرا می شوند؟

آیا فرآیندها برای دستیابی به استاندارد مطلوب مناسب اند؟

اغلب مدیران دو مرحله اول فرآیند را بهتر از چهار مرحله پایانی اجرا می کنند. تمایل مدیران به ایجاد یک سیستم نظارت و سپس واگذاری اجرای آن به دیگران می تواند خطرناک باشد.

با توجه به فرآیند نظارت و ارزیابی سازمانها در فرآیند خصوصی سازی ،که تحت عنوان نمودار(4) ارائه شد،به ترتیب این مراحل را با رویکرد  کاربردی و توجه خاص به منابع انسانی اجرایی می نماییم.

1-تعیین موضوع (هدف گذاری):

با توجه به ابلاغیه مقام معظم رهبری در مورد اصل 44قانون اساسی ،هدف از خصوصی سازی سازمانهای دولتی در حوزه مربوط به منابع انسانی ، به سه دسته تقسیم می شود:

الف) گسترش مالکیت در سطح عموم مردم به منظور تامین عدالت اجتماعی

ب) ارتقای کارآیی و بهره وری منابع انسانی

ج) افزایش سطح اشتغال

توضیح مورد (الف) :

گسترش مالکیت در سطح عموم مردم به منظور تامین عدالت اجتماعی محقق نمی شود مگردر دو بعد زیر:

الف-1) توزیع قسمتی از سهام سازمانهای دولتی بصورت عرضه سهام عمومی در سطح اقشار مختلف جامعه (در سطح فرا سازمانی)

الف-2) واگذاری سهام شرکتها و سازمانهای دولتی به طریق سهیم کردن کارکنان و کارمندان سازمانهای مربوطه ازتعدادی از سهام سازمان(در سطح سازمانی)

توضیح مورد (ب) :

یکی از مهمترین راههای ارتقای کارآیی و بهره وری منابع انسانی سازمانهای دولتی در محیط جدید پیش روی آنها(تبدیل شدن به سازمانهای خصوصی)، بازآموزی کارکنان جهت ارتقاء دانش ودر نتیجه ارتقای عملکرد آنان می باشد.لذا قبل از واگذاری سازمانها و یا در فرآیند واگذاری سازمانها آنچه که می- بایستی در حوزه منابع انسانی به آن توجه شود، مسئله بازآموزی کارکنان برای مشاغل جدید می باشد.

توضیح مورد (ج) :

لازمه افزایش سطح عمومی اشتغال، تجدید ساختار سازمانهای دولتی در فرآیند واگذاری و نیز برنامه ریزی جدید نیروی کار با هدف توسعه و ایجاد فرصت های جدید شغلی می باشد.آنچه که دربرنامه های تجدید ساختار مطرح است، این است که تجدید ساختار وظیفه کیست؟

گروهی آنرا وظیفه دولتها می دانند؛ چرا که معتقدند  مالکان جدید سازمان به دنبال سودآوری بوده و از این امر مهم غفلت می کنند و نهایتا به یک تعدیل نیرو یا کوچک سازی سود جویانه و با هدف کاهش هزینه های حوزه منابع انسانی اکتفا می کنند.

گروهی دیگر آن را وظیفه بخش خصوصی دانسته چرا که هزینه های تجدید ساختار سازمانها را بسیار بالا و خارج از توان دولتها می دانند.اما در این میان گروه سومی وجود دارد که این وظیفه سنگین را مشترکا برای دولتها و بخش خصوصی می دانند.

جدای از این نظرات متفاوت، آنچه که مهم است نظارت یک ارگان قدرتمند مانند سازمان بازرسی کل کشور بر تجدید ساختار سازمانهای دولتی می باشد.چرا که اگر هدف از تجدید ساختار، افزایش اشتغال باشد، دیگر رویکردهایی مثل تعدیل نیرو یا کوچک سازی و... که هدفشان کاهش نیروی انسانی در سازمان می باشد، مناسب نخواهد بود و می بایست جای خود را به رویکردهایی مناسب تر مانند متناسب سازی و با هدف افزایش اشتغال یا حد اقل حفظ نیروی کار موجود برای چند سال ابتدائی واگذاریها بدهد.پس طبق این توضیحاتی که بیان شد ، کاهش نیروی کار در یک سازمان در فرآیندتجدید ساختار یا واگذاری سازمانهای دولتی یک عامل منفی خواهد بود که ناظران می بایستی بدان توجه ویژه داشته باشند.

2- تعیین نواحی کلیدی فرآیند:

تجربه نشان می دهد که ناظران و متولیان نظارت بر خصوصی سازی زمانی در اجرای وظیفه شان که بر مبنای اصول اجتماع محور است، موفق هستند که این اصول در موافقت نامه مربوط به واگذاری سازمانها به بخش خصوصی به صورت شفاف ،مکتوب شده باشد.لذا شناخت نواحی کلیدی فرآیند واگذاری سازمانها و نقاطی که منافع جامعه را در برمی گیرد، بسیار مهم است ؛چرا که یک واگذاری مناسب واگذاری است که رضایت اکثریت سطح عموم جامعه را در جایگاههای مختلف در بر گیرد .لذا نقاط و زمانهای کلیدی در واگذاریها را در زیر آورده ایم.

2-1)چگونگی عرضه

بسیاری از مناقصه دهندگان بر پایین ترین قیمت پیشنهادی تمرکز می کنند و اهداف توسعه فقط در مرحله بعد تعریف می شوند.این رویکرد در بسیاری از موارد به برنده شدن سرمایه گذارانی منتهی می شود که قیمت پایینی پیشنهاد می کنند که البته به صورتی غیر واقع بینانه تعیین شده است و سپس با طرح این ادعا که با برنامه تعرفه اولیه نمی توانند بازگشت کافی سرمایه داشته باشند در اندیشه از سرگیری مذاکره فرو می روند و سپس به افزایش قیمتها روی می آورند.برای مثال در شیلی کمیته نظارت ،با موفقیت اصل" امتیاز منفی"را مطرح کرد؛ به این معنی که کسی برنده مناقصه خواهد بود که متقاضی کمترین یارانه برای توسعه مطلوب انشعاب آب به خانواده های فقیر باشد.در ال.التوی بولیوی شرکت کنندگان در مناقصه حتی مجبور بودند تا تعهد نمایند که بدون یارانه، انشعاب های آب را افزایش دهند و اولویت عرضه آب به فقرا را بپذیرند.

2-2)تعیین قیمت ها

هنگامی که بحث قیمت مطرح می شود اهداف پوشش هزینه ها و تناسب اجتماعی به منازعه با یکدیگر برمی خیزند.ناظران اغلب به منظور سازگار کردن آنها از ترکیبی از قیمت های متغیر،حد مجاز مصرف و پرداخت یارانه مستقیم استفاده می کنند.از این منظر پرداخت یارانه مستقیم به تمامی خانواده های مستضعف به عنوان اولین و بهترین اقدام دیده می شود.اما هزینه این رویکرد بالااست و ساختارهای مبنایی دولت رفاه را که به ندرت در کشورهای در حال توسعه وجود دارند ، مورد نیاز است.رویکرد دیگر یارانه های منطقه ای است که بعنوان جایگزین یارانه میزان مصرف بکار می روند.برای مثال در داکا،بوینوس آیرس یا مانیل قیمت ها در مناطق فقیر نشین پایین تر و در مناطق مرفه نشین بالا تر است.اما در بلند مدت چنین تعرفه هایی می تواند توازن مطلوب بین جهت گیری اجتماعی و پایداری اقتصادی را وارونه سازد و خود عاملی برای توزیع فقر باشد. از طرفی اگر تعرفه اجتماعی همانطور که کاملا شایع است کمتر از هزینه خدمات باشد مشتریان فقیر برای کارگزار تجاری ، سود آور نخواهند بود. این وضعیت دو پیامد مهم به همراه دارد:اول اینکه کارگزار را بدون یار و یاور برای سرمایه گذاری بیشتر رها می کند و کار گزار را از حضور در عرصه سرمایه گذاری فراری می کند.دوم آنکه تمامی انگیزه های کارگزار برای اقدام به نفع مشتریان فقیر را از بین می برد.

حال سئوالی که در اینجا مطرح است این است که کدام رویکرد را باید انتخاب کرد ؟آیا راه حل دیگری وجود دارد که هم جلب نظر سرمایه گذار را فراهم کند وهم اینکه قشر آسیب پذیر جامعه از زیر بار تحمل افزایش قیمت ها رهایی یابند؟آنچه که برای حل این مشکل در بخش های زیرساختی و مواردی که جزو نیازهای اولیه مردم محسوب می شود مثل بهره مندی از آب بهداشتی ، برق، گاز ، مخابرات و... پیشنهاد می شود به صورت زیر می باشد:

در جایی که عرضه کننده بابت خدمت به مشتری فقیر جدید، پاداش دریافت می کند، ارائه خدمات به فقرا می تواند بسیار سودآور باشد.این رویکرد بدین صورت اجرایی می شود که با توجه به محاسبه پلکانی هزینه های مشتریان پر مصرف مانند کارخانجات ،ادارات،مراکز صنعتی و حتی منازل و.... سود حاصل از محاسبه پلکانی هزینه ها به صندوقی واریز شود که تحت نظارت یک سازمان ناظر قرار گیرد.سازمان ناظر از این سرمایه برای پاداش به سرمایه گذار، هنگامی که عرضه خدمات به فقرا را گسترش و بهبود بخشد بعنوان یارانه اختصاص خواهد داد.

2-3) فضای رقابت

در جایی که عرضه کننده از حق انحصاری عرضه خدمات به تمامی مشتریان یک منطقه خاص برخوردار است چنین انحصاری می تواند مانع هر گونه پیشرفتی در عرضه خدمات گردد.اما اگر سرمایه گذار بتواند با دیگر عرضه کنندگان در منطقه ای که هنوز عرضه کامل نیست ،رقابت کند می توان درجه بالاتری از انعطاف را برای سرمایه گذار تضمین نمود و آن را با اهداف اجتماعی هماهنگ ساخت.

2-4) ارزش گذاری برای فروش سازمان

آنچه در ارزش گذاری سازمان قبل از فروش مهم است پرهیز از هر گونه جانب داری ارگان ارزش گذار از هر یک از دوطرف معامله است. اگر ارزش گذار در قیمت گذاری سازمان صداقت و امانت را رعایت نکند و نیز ارگان دیگری بر قیمت گذاری آن نظارت نداشته باشد دو پیامد مخرب اتفاق می افتد.اول اینکه ارزش گذاری بالاتر از قیمت واقعی سازمان سبب شود که خریدار برای جبران غبنی که در معامله متحمل شده است  به اقداماتی نظیر:کاهش در کیفیت کالایا خدمات،تعدیل نیروی غیر منطقی،کاهش حقوق و مزایای کارکنان و... روی بیاورد ویا در کوتاه مدت به ورشکست شود.

دوم آنکه ارزش گذاری پایین تر از قیمت واقعی برای برخی خریداران خاص (مانند خریداران خارجی ) باعث از بین رفتن حقوق جامعه می شود ؛جامعه ای که در تمامی مدت تحریم ها ،جنگ ، گرانی قیمت ها و... یار دولت بوده و هزینه های ادامه حیات سازمانهای دولتی را پرداخته  است ،نمی پذیرد که خریداری چه داخلی و چه خارجی بهایی پایین تر از بهای واقعی سازمان ها را بپردازد.

2-5) توزیع سهام در بورس

تجربیات قبلی واگذاری سهام عمومی شرکت ها در بورس نشان می دهد که دو عنصر توانایی پذیرش بورس برای ورود سهام شرکتهای جدید و نیز قیمت اولیه هر سهام می تواند هم عامل مو فقیت و هم عامل شکست یک واگذاری باشد.

2-6) منابع انسانی

به طور کلی دو رویکرد نسبت به منابع انسانی وجود دارد.رویکردی که منابع انسانی را هزینه هایی برای سازمان می دانند که باید کاسته شوند و رویکردی که منابع انسانی را دارایی هایی رشد یافته می دانند.اما متاسفانه تعداد افرادی که رویکرد اول را می پذیرند بیشتر است.

در رویکرد اول که به دنبال کوچک سازی در سازمان است همواره این سئوالات مطرح است که:کمترین تعداد کارمندی که سازمان ما برای ادامه حیات خود نیاز دارد ،چه تعدادی است؟چه نقاط ناکاستنی از تعداد کارکنان وجود دارد که سازمان به آن نیاز دارد؟

اما در رویکرد دوم معمولا این سئوال مطرح است: چگونه ما می توانیم روش فعالیت سازمان را تغییر دهیم که بتوانیم از کارکنان طوری استفاده کنیم که کارآیی و اثر بخشی مستمر بیشتری داشته باشیم؟

آنچه که به سازمانهای ناظر پیشنهاد می شود پیروی از رویکرد دوم است چرا که پیروی از رویکرد دوم هم مخالف با اهداف خصوصی سازی ،که همان افزایش اشتغال است،می باشد وهم هزینه های زیادی برای سازمانها دارد. این هزینه ها هم می تواندبه صورت مستقیم باشد و هم به صورت غیر مستقیم.

جدول زیر برخی از هزینه های مستقیم و غیر مستقیم کوچک سازی و تعدیل نیرو را نشان می دهد.

جدول(1)- هزینه های ناشی از کوچک سازی

هزینه های غیر مستقیم	هزینه های مستقیم
تجدید ساختار و هزینه های کارکنان تازه استخدام شده	هزینه های انفصال از خدمت
روحیه پایین کارکنان؛ریسک بالای مخالفت و بیزاری کارکنان باقیمانده	مساعده های تکمیلی بیکاری
افزایش در نرخ مالیات بیکاری	هزینه های یافتن شغل جدید برای کارمندان اخراج شده
فقدان نیروی کار، زمانی که اقتصاد دوباره به حالت عادی بازگردد؛آموزش و بازآموزی	حقوق بازنشستگی و پرداخت مزایا
قابلیت طرح دعوی در دادگاه از سوی کارکنان ناراضی ناشی از تعدیل نیرو	هزینه های فرآیند اداری و اجرایی
تشدید عدم امنیت و کاهش بهره وری	هزینه های استخدام مجدد کارکنان سابق
کاهش اعتماد به مدیریت	هزینه های مشاوره ای

 

در پاسخ به چنین اشکالاتی که به کوچک سازی وارد می شود برخی از موافقان می گویند که کوچک سازی باعث افزایش در نرخ بازگشت سرمایه  (ROA[2]  )می شود.اما مطالعات صورت گرفته بین سالهای 1982-1994در آمریکا ، نشان می دهد که کوچک سازی اثرمعکوس بر افزایش نرخ بازگشت سرمایه داشته است .نمودار زیربیانگر این مطلب است:

همانطور که می دانیم یکی از شاخص های ارزیابی عملکرد مالی شرکتها و سازمانها نرخ بازگشت سرمایه می باشد که با توجه به نمودار ارائه شده مشخص می شود که کوچک سازی باعث رشد این نرخ نخواهد شد.برای داشتن یک تجدید ساختار مناسب منابع انسانی شرکتها ،رعایت و نظارت بر موارد زیر توصیه می شود:

- آموزش مهارتهای لازم برای ادامه کار در محیط جدید سازمانی و ادامه یادگیریها

- به اشتراک گذاشتن اطلاعات

- مشارکت کارکنان در طراحی و اجرای فرآیندهای جدید کاری

- طراحی ساختار سازمانی تخت

- مشارکت مدیران و کارکنان در تصمیم گیریها

- در گرو قرار دادن پاداشها به مهارت های کارمند وعملکرد سازمانی

- پیش بینی استقرار یک نظام خود کنترلی عملکرد درساختار جدید سازمانها

- پیش بینی استقرار یک نظام مشتری مداری تعریف شده توسط خود مشتریان در سازمانها

- استقرار یک نظام پیشرفت شغلی بر اساس شایسته سالاری در سازمانها و…

هر کدام از نکاتی که ذکر شد می تواند یک شاخصی برای ارزیابی سازمانها در فرآیند واگذاری در حوزه منابع انسانی باشد.

2-7) تامین مالی

این مسئله که تامین مالی پروژه های زیر بنایی از طریق وام های بانک های خارجی پاشنه آشیل بسیاری از پروژه ها است به اثبات رسیده است.در دهه 1990در اوج رونق مشارکت بخش خصوصی در تامین زیر ساخت ها بر نقش شرکتهای چند ملیتی بعنوان بازیگران اصلی در تدارک زیر ساختها و وامهای خارجی بعنوان ابزار اصلی تامین مالی سرمایه گذاریهای جدید بسیار تاکید می شد. معمولا ساختار پروژه های زیر بنایی (سرمایه گذاری بلند مدت،بازگشت سرمایه به وجه محلی وحساسیت سیاسی قیمت گذاری ) تامین مالی به وجه خارجی رابه گزینه ای خطرناک تبدیل می کند.تامین مالی محلی بلند مدت گزینه بهتری می باشد .لذا می توان ازتوزیع  اوراق مشارکت بعنوان منبع تامین مالی پروژه ها استفاده کرد.کشورهایی مانند : شیلی،مکزیک،برزیل،پرو و بولیوی در آمریکای لاتین و مالزی،تایلند وکره جنوبی در آسیا، از کشورهایی هستند که از بازارهای سرمایه داخلی و صندوق های بازنشستگی برای سرمایه گذاری در پروژه ها به صورت مناسبی استفاده می کنند.

تجربه دهه 1990نشان می دهد که این اعتقاد که شرکتها و سرمایه های بین المللی می توانند مسئله افزایش کمیت و کیفیت عرضه خدمات را در کشورهای در حال توسعه به شیوه ای پایدار حل کنند خیالی باطل است.

3) تعیین استاندارد ها و معیارهای ارزیابی  و نظارت :

استانداردها و معیارهای ارزیابی و نظارت بر عملکرد سازمانها می بایستی طوری تعیین شوند که معیارهای هر یک از گروههای ذینفع را شامل شود.این معیارها اساسا به صورت مستقیم یا غیر مستقیم فعالیتهای سازمانها را بررسی می کنند.شاخص های ارزیابی و نظارت بر عملکرد سازمانها می توانند کمی (قابل سنجش) یا کیفی (غیر قابل سنجش) باشند.آنچه که ما پیشنهاد می کنیم استفاده تلفیقی ازهردو نوع شاخصها می باشد. چرا که استفاده تلفیقی از این شاخصها دارای مزیت های زیر می باشد:

- ایجاد یک مبنای عینی برای سنجش عملکرد فرآیند های مختلف ارزیابی و نظارت

- ایجاد یک مبنای ثابت برای تصمیم گیری های مدیریت سازمان

- تسهیل یادگیری در فرآیند ارزیابی و نظارت میان روشهای متفاوت ومیان سازمانهایی که در گیر اجرای برنامه های نظارتی شده اند.

با توجه به آنچه که گفته شد، ویژگی های اصلی شاخص های کمی و کیفی برای استفاده در برنامه های ارزیابی و نظارت در جدول زیر آمده است.

جدول(2)- ویژگیهای شاخصهای کمی وکیفی

برخی ازشاخص های ارزیابی و نظارت بر عملکرد سازمانها با رویکرد منابع انسانی:

-        آموزش مهاتهای جدید شغلی به منظور آماده سازی کارکنان برای حضور در عرصه جدید سازمانی

-        میزان ونحوه کمک به کارکنان به منظور نقل و انتقالات شغلی

-        میزان و چگونگی مشارکت دادن کارکنان در طراحی مجدد شغلی و ساختارها (لازمه تجدید ساختار)

-        استقرار نظام ارزشیابی کارکنان با رویکرد تعالی منابع انسانی سازمان

-        استقرار نظام پاداش و پیشرفت شغلی بر اساس شایسته سالاری

-        حمایت های روحی و روانی از کارکنان در فرآیند واگذاری سازمان و...

از آنجا که حمایت روحی و روانی از کارکنان در فرآیند واگذاری به دلیل بروز تغیرات تقریبا ناگهانی در سازمانها از عوامل بسیار مهم می باشد و عدم توجه به آن باعث بروز مشکلاتی چون افسردگی ،ترک خدمت ، آشوب در سازمان و ... می شود لذا به توضیح بیشتر این عامل می پردازیم.

معمولا واکنش کارکنان در برابر تغییراتی اینچنین در سازمان ، از الگوی زیر پیروی می کند:

در زیر توضیح اجمالی از هر یک از مراحل الگو و نیز اقدامات حمایتی کلیدی در هر مرحله آمده است :

-        شوک : جایی است که تغییر مورد انتظار نباشد .عوامل تهیج آور می توانند حس هراس و ترس از مفهوم تغییر را در کارکنان ایجاد کنند.در این مرحله ارتباطات نقش بحرانی و در عین حال کلیدی دارند .لذا توصیه می شود با برقراری ارتباطات باز و حمایتی در قالب هایی مثل برگزاری همایش ،کارگاه و... نقشی حمایتی ایفا شود.

-        ترس : در این مرحله فرد بخاطر شایعات صورت گرفته در سازمان احساس می کند که تغییرات و شایعات واقعا اتفاق افتاده است.لذا رد تمامی شایعات با ارائه شواهد و به همراه آن بیان الزامات تغییر می تواند کارساز باشد.

-        نگرانی : این نگرانی ممکن است فعال یا منفعل باشد .کارکنان می خواهند بدانند که آیا آینده برایشان بهتر خواهد بود یا خیر؟و نیز می خواهند تصویر روشنی از چگونگی اثر گذاری تغییر بر خود، داشته باشند .لذا تشریح چشم انداز سازمان و موقعیت آنها پس از تغییر و نیز بیان فرصت ها و تهدید های پیش روی آنها می تواند به آنها کمک شایانی کند.

-        پذیرش: برای تصدیق شواهد کافی که آیا این تغییر واقعا صورت می پذیرد یا اینکه به صورت نمادین اتفاق می افتد این پذیرش لازم است.لذا در این مرحله کمک به کارکنان و نیز مشارکت دادن آنها در تجدید ساختار سازمان بسیار مهم است.

-        تطبیق : ساختن آینده ای آشنا، تغییر را تقویت می کند. لذا قدردانی از همراهی کارکنان و نیز تحلیل گذشته و حال یک امر کلیدی است.

آنچه که در طی هدایت احساسات درونی کارکنان در طول مدت تغییر لازم است بدانیم، این است که این تغییرات ممکن است بسرعت اتفاق افتد و باید بدانیم که عکس العمل کارکنان در طول مدت تغییر یکسان نیست.

اگر بخواهیم تلاش ما در فرآیند شاخص گذاری  مالی یا غیر مالی مانند منابع انسانی بدون نتیجه باقی نماند ، شاخص گذاری ما می بایستی از یک منطق کلی پیروی کند .لذا درادامه به بیان یک منطق کلی برطبق نمودار زیر، برای شاخص گذاری می پردازیم.

1) سیاست پسندی :

علاقه دولت به تلاش برای پیگیری برخی  سیاست های نحوه واگذاری شرکتها یا تغییراتی که می بایست قبل یا بعد از آن صورت پذیرد یکی از اجزای منطق شاخص گذاری می باشد.بطور مثال اگر سیاست دولت برای واگذاری شرکتها همراه با کوچک سازی باشد دیگر نمی توان مثلا شاخصی بعنوان میزان اشتغال زایی برای ارزیابی عملکرد سازمانها منظور نمود.

2) امکان پذیری سیاسی :

شناخت موقعیت قرار گرفته سازمان( زمان ،مکان، افکار عمومی و... ) درفرآیند واگذاری عامل  بسیار مهمی می باشد.بطور مثال ممکن است که برخی از شاخصها با سیاستهای دولت در واگذاری شرکتها و سازمانها به بخش خصوصی سازگاری داشته باشد اما امکان اجرای آن در یک برهه ای از زمان یا در مکانی خاص امکانپذیر نباشد لذا شاخص گذاری برای نظارت و ارزیابی برای سنجش اجرای آن سیاست ،کاری بیهوده خواهد بود.

3) امکان اجرایی :

یکی از مهمترین اجزای منطق شاخص گذاری امکان استفاده از شاخص ها برای ارزیابی و نظارت بر عملکرد سازمانها می باشد .بدین منظور شاخص ها می بایستی ساده و کاربردی باشند.

4) مطابقت با خواست ذینفعان :

شاخصهای ارزیابی و نظارتی می بایستی طوری تعریف شوند که خواست ذینفعان از یک برنامه ارزیابی و نظارتی را برآورده کنند ودر نهایت رضایت تمامی ذینفعان را به همراه داشته باشد.

با توجه به آنچه که بیان شد شاخص گذاری موفق است که شاخصه ها بیشترین اشتراک را میان اجزای منطق ارائه شده ایجاد کنند برای این منظور توصیه می شود که ناظران تصویر روشنی از سیاستهای دولت در قبال واگذاری سازمانها داشته باشند.

4) ارزیابی عملکرد واقعی :

در مرحله ارزیابی عملکرد سازمانها باید به چند نکته مهم زیر توجه کنیم:

- عملکرد ها باید به صورت مکتوب و مستند سازی شده باشد و درعین حال می بایستی که ظواهر و آثار منتج از اجرای سیاست ها با مکتوبات و اسناد مطابقت داشته باشد.البته باید گفت که لازمه داشتن اطلاعات مکتوب، داشتن یک سیستم مستند سازی قوی در سازمان می باشد.

- همانطور که قبلا هم گفته شد می بایستی هدف اصلی از این ارزیابی ها رسیدن به توانایی الگوبرداری مناسب برای سایر سازمانها باشد.

- رویکرد ناظران از ارزیابی عملکرد سازمانها نباید مچ گیری یا توبیخی باشد بلکه می بایستی رویکردی ارشادی و اصلاحی را در پیش بگیرند.

- در مواجه با بروز یک نتیجه نامطلوب نبایستی اولین مسئول آن را کارمندان بدانیم ، بلکه ابتدا باید به بررسی فرآیند اجرایی بپردازیم و زمانی که از سالم بودن فرآیند اجرایی مطمئن شدیم به راهنمایی و اصلاح رفتار و عملکرد فردی کارکنان بپردازیم.

- در بعضی از مواقع فرآیندها و نیز عملکرد کارکنان مطلوب است اما عواملی برون سازمانی یا درون سازمانی پیش بینی نشده ای باعث تاثیر گذاری بر نحوه عملکرد ها می شود برای اینکه بر این عوامل ناخواسته تا حد زیادی غلبه کنیم ، توصیه می شود که بر طبق مراحل زیراز روش تجزیه و تحلیل میدانی نیروهای وارده بر فرآیندهای اجرایی استفاده شود.

تجزیه و تحلیل میدانی نیروهای وارده بر فرآیندهای اجرایی:

چرا از این روش استفاده می کنیم؟

-        برای برنامه ریزی عوامل کمک کننده یا بازدارنده در طول زمان اجرای فرآیندها

-        برای بهره برداری از منابع پشتیبان اجرای فرآیندها

-        برای پیشگیری یا کاهش مشکلات

چه موقع از این روش استفاده می کنیم؟

-        هنگام برنامه ریزی اجرای سیاستها (تعریف فرآیندها)

-        هنگامی که در طی بکارگیری فرآیندها باید مسائل و مشکلات را مدیریت کنیم.

-        هنگامی که فرآیندها را بازبینی می کنیم.

قبل از بیان نحوه استفاده از این روش باید به این نکته اشاره کرد که در برخی موقعیت ها ،نیروهایی به ما کمک می کنند تا به سمت اهداف مطلوب حرکت کنیم و سایر نیروها ما را عقب نگه می دارند یا به سمت متفاوتی هدایت می کنند. این نیروها را می توان در زمان ارزیابی عملکرد و فرآیند اجرایی دردو حوزه درون سازمانی و برون سازمانی شناسایی و دسته بندی کرد .حال با توجه به مطالبی که بیان شد مراحل زیر برای اجرای این روش توصیه می- شود:

1) هدف مطلوب از اجرای فرآیند را بصورت شفاف بیان کنیم .

2) تمامی نیروهای حال و آینده مرتبط با موقعیت سازمان را مشخص کنیم.

3) نیروها را به دو دسته پیش برنده به سمت اهداف و بازدارنده یا منحرف کننده از اهداف تقسیم می نماییم.

4) هر یک از نیروهای انفرادی را با بررسی اثر آنها با مقیاس اثر بالا-میانه-پایین دسته بندی می کنیم.

5) چگونگی سهولت و راحتی بهره برداری یا تغییر هر یک از نیروهای انفرادی را ارزیابی می کنیم.بعنوان مثال:راحت/امکان پذیر/غیرممکن

6) نیروهای موجود در اجرای فرآیندها را مانند زیر ترکیب می کنیم.

-فعالیتهای ضروری برای انجام: اثر بالا و راحت /امکان پذیر برای بهره برداری

- فعالیتهای ضروری برای مهیا کردن زمینه اجرا: اثر بالا و غیر ممکن/امکان پذیر برای بهره برداری

- فعالیتهای در گرو داشتن زمان و منابع: اثر متوسط / راحت برای بهره برداری

گام بعدی :

- جمع بندی نتایج در برنامه نظارت وارزیابی

- استفاده از تحلیل ها و انجام اقدامات پیشگیرانه یا اصلاحی

در استفاده از این روش می بایستی به این نکته توجه کرد که اغلب کاهش نیروهای منفی راحت تر از افزایش نیروهای مثبت است .ودیگر آنکه این روش برای مشارکت بیشتر کارکنان در امر نظارت و کنترل عوامل یاد شده روش مناسبی می باشد.

5 و6) تطابق با استانداردها و درصورت لزوم انجام اقدامات اصلاحی :

برای مطابقت سازی عملکرد سازمان پیشنهاد می شود برای هر شاخص چک لیستی تهیه شود تا در زمان مطابقت آنها با استانداردها برداشتهای شخصی دخیل نشود.پس از مطابقت سازی عملکرد سازمان با استاندارد ها به کمک چک لیستها، اگر نتایج بدست آمده راضی کننده نبود می بایستی فرآیند بهبود را اجرا کرده و اقدامات اصلاحی را انجام دهیم.به منظور انجام اقدامات اصلاحی نکات زیر توصیه می شود:

-        تیمی را برای بازنگری فعالیتها تشکیل می دهیم.

-        هر یک از بندهای چک لیست شاخصها را مرور کرده و از خود بپرسیم:آیا این چنین عمل کرده ایم ؟آیا این مورد مفید بوده است؟آیا مورد بهتر دیگری برای جایگزینی آن وجود دارد؟آیا باید مورد دیگری را همزمان با آن انجام می دادیم؟و...

-        مستندات و مکتوبات را دوباره به دقت بررسی می کنیم .

-        از صحت اطلاعات ثبت شده اطمینان حاصل کنیم.

-        نظرات همه کارکنان و کارمندان در گیر با اجرای فرآیند را درباره علت پدیدار شدن نتایج نامطلوب وراه حل مناسب برای آنها جویا شویم. و...

برای اینکه در اجرای مدل نظارت و ارزیابی فرآیندها و اجرای سیاست ها موفق باشیم می بایستی از یک منطق کلی پیروی کنیم لذا در این قسمت منطق پیشنهادی خود را طبق الگوی زیر ارائه می نماییم:

برای هر کدام از این اجزا می توان وزنی برای امتیاز دهی به نحوه اجرای فرآیند نظارت و ارزیابی تخصیص داد.

پیشنهاد برای تشکیل" کمیته نظارت بر فرآیند خصوصی سازی متشکل از تمامی ذینفعان":

دو دیدگاه غالب درباره اینکه چه افراد یا گروههایی مسئول نظارت و ارزیابی عملکرد سازمانها می باشند وجود دارد .دیدگاه اول مبتنی بر کنترل و نظارت ساختاری و سلسله مراتبی از بالا به پایین است که توسط دولتها انجام می پذیرد و دیدگاه دوم مبتنی بر اشکالی از نظارت و ارزیابی مانند خود نظارتی یا نظارت مدنی وحاکمیت قوانین نرم بازار یا جامعه می باشد.اخیرا نیز در بحث و گفتگوهای داخلی سخن از این موضوع است که در احادیث ما خود کنترلی

 تا کید شده است و اشاره به این حدیث شریف پیامبر اکرم (ص)می شود که فرموده اند: «حاسبوا انفسکم قبل ان تحاسبوا» یعنی «به حساب اعمال خود رسیدگی کنید قبل از آنکه به حساب شما رسیدگی شود.»

اما پیشنهاد ما(دیدگاه سوم)  مبتنی برتفسیر دقیق تری از حدیث رسول اکرم (ص) می باشدکه نه اشکال مختلفی از خود نظارتی مانند نظارت مدنی یا قوانین نرم حاکم بر بازار یاجامعه را به تنهایی کاربردی می دانیم ونه نظارتهای ساختاری و سلسله مراتبی ازبالا به پایین را ،چرا که هر کدام مبتنی برنوعی خاص ازکنترل بوسیله ابزارهای حد اقلی نظارتی می باشند.پیشنهاد ما مبتنی بر نوعی مشارکت یا به اصطلاح "[3]هم تکاملی" میان بخش دولتی و بخش خصوصی (شامل تمامی ذینفعان)می باشد.کسانی که با استفاده از حدیث یادشده به دیدگاه خودکنترلی رسیده اند اشتباهشان در این است که به ابتدای حدیث توجه کرده و از انتهای آن غفلت ورزیده اند.چرا که اگر حسابرسی بیرونی و غیر خودی وجود نداشته باشد ،دیگر حسابرسی از خود، معنا و مفهومی ندارد .اگر ترس از توبیخ یا طمع به پاداش، ناشی از حسابرسی مقام مافوق نباشد حسابرسی از خود، کاری عبث خواهد بود.با توجه به سخن پیامبراکرم(ص) حسابرسی خداوند منوط به حسابرسی ازخود نیست یعنی چه انسان ناظر بر اعمال خود باشد وچه نباشد این وعده الهی محقق خواهد شد.پس منظور این است که لازمه موفقیت در ارزیابی الهی ،ارزیابی از خود می باشد.پس پیشنهاد ما تلفیقی از خود کنترلی و نظارت دیگران می باشد که آن را تحت عنوان "هم تکاملی" میان دولت و بخش خصوصی(سایر ذینفعان)مطرح کرده ایم .این نوع نظارت مستلزم تعامل میان تمامی ذینفعان در دوسطح طراحی و اجرای سیاست های نظارتی و شاخص گذاری که قبلا بیان شد، می باشد.لذا با این رویکرد پیشنهاد می شود که کمیته ای نظارتی متشکل از تمامی ذینفعان خصوصی سازی در هر یک از بخش های فعالیتی سازمانها با وجود افراد یا گروههای زیر تشکیل شود:

نتیجه گیری  :

با توجه به مطالبی که بیان شد ،لزوم تهیه یک مدل منطقی و یک چارچوب کاری برای اجرای فرآیند نظارت و ارزیابی اثبات می شود.در طول مدت ارزیابی و نظارت برواگذاریها استفاده از یک سیستم مناسب جمع آوری اطلاعات برای جمع آوری اطلاعات موثق و نیزکمک به مستند سازی فعالیتها ضروری است.تجدید ساختار سازمانها پس از واگذاری می بایستی به منظور افزایش اشتغال باشد و از هر گونه کوچک سازی با هدف کاهش هزینه ها در کوتاه مدت پرهیز شود.در فرآیند واگذاری، مدیران ارشد اجرایی و نیز ناظران واگذاری باید نقشی حمایتی و ارشادی در قبال کارکنان داشته باشند.چرا که عدم توجه مناسب به کارمندان در فرآیند تغییر باعث بروز پیامدهای مخرب جبران ناپذیری می شود.

در شاخص گذاریها می بایستی به شفافیت و جامع بودن آنها توجه شود بطوری که تمامی ذینفعان را راضی نگه دارد.می بایستی به منابع انسانی به عنوان سرمایه های اصلی سازمانی در فرآیند شاخص گذاری و واگذاری توجه ویژه شود به طوری که تاثیرات هر استراتژی، بر منابع انسانی به طور دقیق بررسی شود.برای اطمینان افکار عمومی جامعه ازسلامت واگذاریها می بایستی واگذاریها بسیار شفاف و روشن صورت پذیرند و به اصطلاح واگذاری ها و فرآیندهای اجرایی آن در" اتاقی شیشه ای" انجام پذیرند.باید بدانیم که نظارت و ارزیابی همانند فیلم برداری است و نه عکس برداری.لذا نتایج و پیامد- های حاصل از خصوصی سازی را باید بصورت پیوسته و سیستمی بررسی کرد ونه بصورت مجزا.

در پایان تفکر درباره جمله زیر را خالی از لطف نمی دانیم :

« خصوصی سازی به عنوان یکی از ابزارهای اصلاح اقتصاد بیمار کشور ها ،همانند یک چاقوی جراحی تیز می باشد که اگر به دست جراحی ماهر باشد سبب درمان بیمار،و اگر در دست یک کودک بازی گوش باشد باعث آسیب زدن به خود و دیگران می شود.اما نباید فراموش کرد که در صورتی هم که به دست جراح ماهر باشد ، بیمار باید زمان و هزینه های دوران نقاهت را تحمل کند.»

منابع و مآخذ:

- اولریش،ارنست،و دیگران،1386،محدودیت های خصوصی سازی،ترجمه محمد صفار،تهران،سازمان خصوصی سازی

- رضایتمند،علیرضا،و دیگران،1384،ابزارهای سرآمدی،اصفهان،انتشارات علمی دانش پژوهان برین:ارکان

-کاتوزیان،محمدرضا،و دیگران،1387،گزارش خصوصی سازی و تاثیر آن منابع انسانی شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران و تعیین الزامات اصل 44،تهران ، شرکت ملی صنایع پتروشیمی ایران  ،اداره کل پژوهش منابع انسانی 

- نوو، پی.ریموند،1386،مدیریت مالی،ترجمه دکتر علی جهانخانی ودکتر علی پارسائیان،تهران،سمت

- هانگر ،جی.دیوید،و دیگران،1384،مبانی مدیریت استراتژیک،ترجمه دکتر سید محمد اعرابی وداود ایزدی،تهران،دفتر پژوهش های فرهنگی

-Cascio;wayne.F;2002;Responsible restructuring;Graduate school of business; university of colorado

[1] (Downsizing

تجمیع شناسنامه کامپیوتر جمع آوری خودکار فروش کاشی مساجد ایجاد شناسنامه تجهیزات کاشی مسجدی هلپ دسک سازمانی هلپ دسک IT Help Desk کاشی سنتی ایرانی مدیریت تجهیزات IT مدیریت تجهیزات آی تی کارتابل درخواست ها کارتابل درخواست های IT جمع آوری خودکار نرم افزارها جمع آوری سیستم های شرکت جمع آوری سیستم های سازمان تجمیع اطلاعات تجمیع اطلاعات IT تجمیع کامپیوترها مدیریت IT سیستم جمع آوری شناسنامه کامپیوتر سیستم مدیریت کلان IT سیستم مدیریت فنآوری اطلاعات ابزار مدیران IT ابزار مدیران فنآوری اطلاعات سامانه تجمیع خودکار شناسنامه جمع آوری سیستم کامپیوتر